De Power van Skills: Bewust Leren

25 Mar, 2022Renske Start

Josephine Meijer, Learning Designer and Trainer bij Lepaya is co-auteur van dit artikel

Niet over tien of twintig jaar, maar al over drie jaar, in 2025, kunnen 85 miljoen banen worden verdrongen door een verschuiving in de arbeidsverdeling tussen mens en machine. Dit klinkt vast niet nieuw in de oren, we hebben allemaal de term ‘job displacement’ die zich nu voordoet wel voorbij horen komen. Veel banen zullen veranderen, of zijn al aan het veranderen, terwijl er tegelijkertijd volgens het World Economic Forum 97 miljoen nieuwe functies zullen ontstaan.

Of medewerkers nu van baan veranderen, of in hun veranderende rol blijven, zij zullen nieuwe vaardigheden moeten leren of de vaardigheden die zij hebben verder ontwikkelen. Dit is al een tijd aan de gang, en komt niet als een verrassing. Uit ons onderzoek blijkt dat medewerkers zich ervan bewust zijn dat de digitalisering gevolgen heeft voor hun kansen op de arbeidsmarkt: 42 procent vreest dat hun vaardigheden over 20 jaar niet meer relevant zijn. Toch blijkt ook dat 54 procent van de medewerkers vooralsnog geen hulp van hun werkgever krijgt als het gaat om hun ontwikkeling. (1)

Als functies veranderen, veranderen ook de kernvaardigheden die we nodig hebben om die functies uit te oefenen. Het World Economic Forum ziet dit ook en merkt op dat het aandeel kernvaardigheden dat in de komende vijf jaar zal veranderen, kan oplopen tot 40 procent. En dit vraagt veel van de medewerkers: meer dan de helft van hen zal moeten upskillen. Bovendien heeft ook de pandemie veel veranderingen versneld, waaronder de manier waarop we werken en waar we werken. (2)

Dus hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat hun medewerkers klaar zijn voor al deze veranderingen? Hoe zorg je er voor dat medewerkers over de juiste vaardigheden beschikken om hun werk goed uit te voeren?

Upskilling om met veranderingen mee te buigen

Volgens het onderzoek van McKinsey speelt aanpassingsvermogen een cruciale rol bij het omgaan met verandering.

“Aanpassingsvermogen – het vermogen om flexibel en efficiënt te leren en die kennis in verschillende situaties toe te passen – is de geheime saus om te floreren temidden van onzekerheid.” (3)

Aanpassingsvermogen is echter geen vaardigheid die makkelijk te verwerven is. Er zijn genoeg studies die aantonen dat medewerkers eerder passieve leerlingen zijn, in plaats van leerlingen die het leren doelbewust aanpakken. Ons eigen onderzoek geeft aan dat hoewel 42 procent van de organisaties denkt dat medewerkers over 10 jaar niet meer over de juiste vaardigheden beschikken, 31 procent van de organisaties geen duidelijke upskilling strategie heeft. Upskilling is nog niet voor iedereen een aandachtspunt. Hoewel 1 op de 6 medewerkers vreest voor een vaardigheidskloof, laat 54 procent van de medewerkers ook merken dat hun organisatie hen niet actief ondersteunt om te upskillen. (4)

Onderzoek van McKinsey ondersteunt dit en geeft aan dat hoewel 50 procent van de leiders wordt geconfronteerd met bedrijfsproblemen als gevolg van een onvoorziene vaardigheidskloof, en de meerderheid wel denkt dat upskilling en reskilling de crux van de oplossing zijn, nog steeds slechts 13 procent zich zeker genoeg voelt om strategie te implementeren. (5)

Met de verplaatsing van banen en het ontstaan van een groot aantal nieuwe banen is de oproep aan zowel individuen als organisaties om te investeren in leren en ontwikkeling nog nooit zo dringend geweest. Door de vaardigheidskloof moeten medewerkers zich aanpassen aan nieuwe vaardigheden om hun werk te kunnen doen, en organisaties moeten investeren in upskilling willen zij toekomstbestendig worden. Het World Economic Forum windt er geen doekjes om en noemt dit zelfs een ‘reskilling emergency’.

Zowel upskilling als reskilling gaat over het aanleren van vaardigheden, of je nu vanaf nul begint of al een aantal basisvaardigheden beheerst. Ontwikkeling en reskilling komen niet uit de lucht vallen, en het is zeker geen trend. Binnen HR zijn upskilling en reskilling besproken onderwerpen, en we zien de termen steeds vaker in het nieuws verschijnen.

Toch vinden, interessant genoeg, 6 op de 10 organisaties dat persoonlijke groei, zoals het bijschaven van kennis en vaardigheden, de verantwoordelijkheid is van de medewerker.

Als we in het huidige arbeidslandschap duiken, zijn er organisaties die de urgentie van upskilling wel al flink benadrukken. Randstad spreekt uiteraard over het belang van upskilling en ontwikkeling, en ook de Nederlandse overheid en het FD zien dat binnen de huidige krappe arbeidsmarkt ontwikkeling en upskilling noodzakelijk zijn om essentiële banen te kunnen blijven behouden. Het FD schrijft zelfs dat de urgentie hoog is en dat “medewerkers vaak met hun mond vol tanden staan.” Er is veel vraag naar up- en reskilling van professionals zodat zij toekomstbestendige vaardigheden aanleren en kunnen anticiperen op digitale veranderingen. Upskilling en reskilling zijn termen die binnen elke organisatie dagelijks zouden moeten vallen. (6)

Bewust leren

“Leren zelf is een vaardigheid” (7)

medewerkers komen dagelijks taken tegen die een uitdaging blijken. Maar hoe gaan zij om met deze uitdagingen, en met deze taken? Leren en ontwikkelen wordt vaak bewaard tot momenten van ‘officiële training’. Waar medewerkers zitten, luisteren en nieuwe vaardigheden leren. Zoals McKinsey opmerkt:

“Formele leermogelijkheden vormen slechts een klein percentage van het leren dat een professional in de loop van zijn carrière nodig heeft.” (8)

Dit kan echter betekenen dat moeilijke taken en uitdagingen die men dagelijks tegenkomt, niet als leermogelijkheden worden gezien. Omdat ze niet als zodanig worden behandeld. Leren is vaak iets wat we in vaste settings doen of het is een vorm van onbewust en reflexief gedrag. Soms wordt het zelfs gezien als een extra, of te grote, inspanning. Het is pas wanneer medewerkers beginnen met bewust leren dat ze hun nood om te leren kunnen omarmen. En ze hebben het nodig, zoals gezegd hebben ze vaak te maken met gaten in hun vaardigheden.

Bewuste learners leren constant, en benutten de leermogelijkheden, ofwel moeilijke taken. En hoewel ze dezelfde dagelijkse momenten meemaken als hun teamleden, halen ze meer uit die kansen omdat alles – elke ervaring, elk gesprek, elke vergadering en elk resultaat – een kans inhoudt om te ontwikkelen en te groeien. (9)

Het is de vaardigheid van Bewust Leren die het organisaties mogelijk maakt om skills gaps te bestrijden en ervoor te zorgen dat medewerkers zich kunnen aanpassen aan veranderende rollen. Het aanleren van deze vaardigheid vergt training van twee mindsets.

Start een groei-mindset

Als we het hebben over een groei-mindset, kijken we vaak naar Stanford Psycholoog Carol Dweck en haar werk over het verschil tussen een vaste (fixed) en een groei-mindset.

Een vaste mindset gaat uit van de overtuiging dat persoonlijkheidskenmerken, talenten en vaardigheden eindige of vaste middelen zijn die niet kunnen worden veranderd of verbeterd. medewerkers zijn gewoon zoals ze zijn, vanaf het moment dat ze worden aangenomen tot het moment dat ze vertrekken. Deze mentaliteit gaat vaak gepaard met zwart/wit denken, waarbij men zichzelf beschouwt als ofwel intelligent ofwel gemiddeld, ofwel een succes ofwel een mislukking. Dit type van denken is een zeer grote blokkade als medewerkers willen leren, omdat het de toestemming om te falen wegneemt.

“De vaste denkwijze geeft mensen niet de luxe om te worden. Ze moeten al zijn.” Carol Dweck. (10)

In tegenstelling tot de fixed mindset, zal een growth mindset medewerkers in staat stellen om te leren. Wanneer eigenschappen niet vastliggen maar capaciteiten zijn die je kunt cultiveren, heb je de ruimte om te groeien, uit te breiden en te veranderen. Een groei-mindset is niet gefixeerd op de uitkomsten van een ervaring en laat verwachtingen van perfectie los, het geeft mensen de ruimte om nieuwe dingen te proberen en vooral om te falen. Elke poging, mislukking of succes brengt nieuwe inzichten, laat een medewerker zien dat ze zich ontwikkelen, en hoe ze veranderen.

Wanneer medewerkers een groei-mindset aannemen, kunnen ze beginnen met het zien van kansen in uitdagende situaties. “Ik ben niet goed genoeg om een heel team te leiden” kan veranderen in “Ik heb wat extra ervaring nodig voordat ik een team van mensen goed kan leiden”. Natuurlijk is deze verschuiving niet iets dat medewerkers van de ene op de andere dag zullen leren, we hebben het hier over overtuigingen die diep zitten en die verbonden zijn met innerlijke dialogen. Maar het trainen van een groei-mindset is zeker mogelijk, en zal de deur openen naar een verandering in denken en gedrag.

Voed nieuwsgierigheid

De kern van bewust leren is: nieuwsgierigheid. medewerkers moeten nieuwsgierigheid stimuleren, zodat ze zich in het leren storten. Nieuwsgierigheid zet de deur open voor nieuwe dingen, creëert inzichten, zodat we openstaan voor ideeën. Het is cruciaal als we willen dat leren effectief is.

Zoals gezegd, bewuste leerlingen zijn altijd aan het leren. Omdat bewust leren niet iets is wat we op vaste tijdstippen en in vaste settings doen, is nieuwsgierigheid de sleutel. Het brengt leren op gang, want wanneer medewerkers nieuwsgierig en geïnspireerd zijn, bekijken ze taken vanuit een ander perspectief . Deze houding ten opzichte van dagelijkse situaties is een geweldige motivator en het begin van een opwaartse spiraal die zich gedurende iemands hele carrière zal voortzetten. Het kan je bekwaamheid als zelfsturend professional voeden.

Waar start je met implementeren van Bewust Leren?

Als organisatie wil je er zeker van zijn dat je medewerkers veerkrachtig zijn, dat ze zich kunnen aanpassen aan verandering en nog beter: dat ze het beste halen uit veranderingen en moeilijke situaties. Dus waar begin je als organisatie met het voeden van je medewerkers met de juiste vaardigheden?