L&D-positioneringsgids: word een strategische partner voor het bedrijf

Te midden van snelle digitalisering en automatisering zegt slechts 5% van de organisaties te beschikken over de vaardigheden en capaciteiten die ze nodig hebben om te concurreren. Dat betekent dat de rol van leren en ontwikkelen (L&D) belangrijker is voor zakelijk succes dan ooit tevoren. Toch zetten veel bedrijven L&D buiten spel, omdat ze de tastbare impact van leren op hun algemene bedrijfsgroei en -cultuur niet zien.

Om zichzelf te positioneren als de belangrijkste drijfveren voor zakelijk succes die ze zijn, L&D-leiders moeten centraler, multifunctioneler en strategischer worden. Ze moeten leren hoe ze hun inspanningen op het gebied van bijscholing en bijscholing centraal kunnen stellen in de bedrijfsstrategie — een win-win-actie die niet alleen de waarde van hun rol benadrukt, maar ook de gedragsverandering op lange termijn stimuleert die nodig is om de doelstellingen van de organisatie te bereiken.

Download de onderstaande checklist voor een samenvatting van de 5 belangrijkste stappen die de strategische waarde van uw L&D zullen vergroten.

‍

Verderop in dit artikel gaan we dieper in op het onderwerp, waarbij we kijken naar:

1. De obstakels waarmee L&D-leiders vandaag worden geconfronteerd
2. Belangrijke verschuivingen die ze moeten maken om zichzelf te positioneren als strategische zakenpartners.

Wat houdt L&D-professionals tegen

Vanaf het begin in de industriële revolutie werd de rol van wat we tegenwoordig L&D noemen doorgaans gezien als een aanvulling op of aanvulling op de kernactiviteiten van een bedrijf. Andere afdelingen dienen opleidingsaanvragen in, en L&D-professionals voldoen hieraan.

„Een trainingsaanvraag is maar al te vaak de niet-zo-datagestuurde oplossing van een manager voor de werkuitdagingen van teamleden. Als iemand niet goed presteert, is de standaardgedachte dat hij of zij iets niet *weet*; laten we hem daarom helpen *weet*,”

‍

zei L&D-expert en oprichter van L&D-adviesbureau Nifty Learning Liz Stefan. 

„Als historische ordernemer met weinig datagestuurde ROI om dit te ondersteunen, is het moeilijk voor L&D om terug te dringen.”

Hoewel de meeste L&D-professionals hun echte waarde begrijpen en erkennen dat dit nu een achterhaalde kijk op het vakgebied is, lopen ze vaak nog steeds tegen obstakels aan als het erom gaat alle anderen in hun organisatie mee te krijgen.

Inzichten van Lepaya's Impact Labs laten zien dat dit vaak het gevolg is van twee belangrijke redenen:

‍

1. Organisaties hebben geen tijd en middelen om te beginnen met het aanpakken van impact, met veel leerteams geconfronteerd met bezuinigingen.
   
   Dit zet L&D onder druk om trainingen te geven met een klein team of prioriteit te geven aan operationele behoeften op korte termijn, zoals feedbacktraining, boven langetermijnstrategie.
2. Het is moeilijk om belanghebbenden te overtuigen van de strategische rol van L&D.
   
   ‍Veel belanghebbenden zijn het er misschien over eens dat L&D belangrijk is om de technische vaardigheden van werknemers te verbeteren, zonder het volledige potentieel te benutten dat leren de manier van denken en het bedrijf in het algemeen moet veranderen. 

‍

Aan het probleem wordt bijgedragen hoe L&D-professionals hun succes kwantificeren, waarbij „vanity metrics” zoals de tevredenheid van werknemers of het volgen van een opleiding de top vijf voorkeursindicatoren, in plaats van bedrijfsstatistieken zoals de productiviteit van werknemers of de voortgang bij het dichten van vaardigheidskloof onder het personeel.

Om deze lang gekoesterde percepties te veranderen, moeten L&D-leiders overstappen van de transactionele vorm van L&D naar een meer holistische vorm die koppelt leren aan zakelijke doelstellingen op lange termijn.

L&D-professionals geven prioriteit aan vanity metrics om succes te meten.

Vier cruciale verschuivingen om L&D-professionals te positioneren als strategische zakenpartners

‍De echte impact van leren wordt gerealiseerd wanneer leerlingen nieuwe vaardigheden en gedragingen toepassen in hun werk. Deze definitie van leerimpact vereist dat L&D-leiders een nieuwe aanpak volgen, waarbij de belangrijkste uitdagingen waarmee bedrijfsleiders worden geconfronteerd, tot op de bodem worden uitgezocht en de hiaten in prestaties en gedrag die daaraan bijdragen, worden aangepakt.

‍Om dit proces te versnellen en hun status binnen hun organisatie te verhogen, moeten L&D-leiders vier belangrijke verschuivingen doorvoeren:

‍

1. Word minder ROI-gedreven en meer impact-gedreven

‍

‍Hoewel Return On Investment (ROI) vaak wordt gezien als de almachtige maatstaf voor het evalueren van de impact, is het moeilijk om het monetaire rendement van L&D-programma's te meten, en zelfs als dit haalbaar is, geeft economisch rendement geen volledig beeld van de impact van het programma.

‍

„De tijd die we besteden aan het berekenen van een exacte ROI om de impact van onze programma's te 'bewijzen', zou veel beter kunnen worden besteed aan onze belanghebbenden, waarbij we inzicht krijgen in hun uitdagingen en hoe we hen kunnen helpen hun successtatistieken te 'verbeteren'.

‍‍

Deze overgang van 'bewijzen' naar 'verbeteren' van mentaliteit is een belangrijke drijfveer voor succes met impactvol leren.” ‍Bo Dury, Impact Lead bij Lepaya.

‍Dat betekent niet dat u de ROI helemaal moet negeren, maar dat u een vollediger meetsysteem moet ontwikkelen. Zoals beschreven in Het laatste impactrapport van Lepaya, dat systeem moet betrekking hebben op:

‍

• Operationele statistieken: inzichten in hoe goed het programma liep en hoe de operationele werking van het programma kan worden verbeterd, bijvoorbeeld de aanwezigheid van werknemers en de tevredenheid van de werknemers.

‍

• Statistieken over de doelstellingen van leerlingen: hoe leerlingen hun uitdagingen aanpakken en wat ze anders doen na de training, bijvoorbeeld een verbeterde productiviteit van werknemers en het aantal nieuwe vaardigheden dat ze hebben geleerd.

‍

• Bedrijfsstatistieken: hoe het leren de organisatie helpt en verbeteringen bijhoudt, bijvoorbeeld de voortgang bij het dichten van de vaardigheidskloof tussen het personeel en de algemene groei en prestaties van het bedrijf.

Met het Leadership Essentials-programma geeft Picnic nieuwe managers de vaardigheden die ze nodig hebben om een productieve en prettige werkplek te creëren. Hier is een voorbeeld van de impactmeting voor het bijscholingsprogramma voor leiderschap van Picnic.

Bij het communiceren van leereffecten aan bedrijfsleiders stelt deze methode L&D-professionals in staat om de overkoepelende prestaties te benadrukken waarin leiders geïnteresseerd zijn, zonder hun rol te beperken tot een louter monetaire waarde.

Lees meer over het koppelen van L&D en bijscholing aan zakelijke impact in ons laatste Impact-rapport.

‍

2. Stap over van een opleidingscultuur naar een leercultuur

‍

Een opleidingscultuur richt zich op eenmalige leerevenementen en legt de verantwoordelijkheid voor het leren bij de organisatie en L&D-professionals. Een leercultuur bevordert daarentegen blijvende gedragsverandering en stimuleert leeroverdracht door werknemers in staat te stellen verantwoordelijkheid te nemen voor hun leerproces, kennis te delen en te innoveren.

‍Bouwen aan een cultuur van continu leren zou op C-niveau moeten beginnen, waarbij bedrijfsleiders blijk geven van hun toewijding aan doorlopend leren, bijvoorbeeld door deel te nemen aan cursussen in hun eigen tempo. Het implementeren van gepersonaliseerde leerplannen en het aanmoedigen van het delen van kennis tussen verschillende functies zijn andere manieren waarop L&D-leiders kunnen beginnen met het ontwikkelen van deze mentaliteit in de hele organisatie.

Een ander stukje van deze puzzel is het vinden van methodologieën die gegevens over gedragsverandering verzamelen en meten. Als strategisch adviseur voor L&D Matt Ash deelt:

„We moeten intelligenter en doelgerichter zijn in ons werk en radicale verantwoordelijkheid nemen.”

‍Om te beginnen moeten leiders van mensen het gedrag definiëren dat echte zakelijke impact heeft en kaders kiezen, zoals Het Impact Framework van Lepaya, die dit gedrag koppelen aan L&D-strategieën.

‍

3. Vind jouw „Trojan Mice”

‍

Het concept van”Trojaanse muizen” circuleert al een tijdje in de startup- en L&D-community. Het is het idee om kleine, beheersbare experimenten en veranderingen uit te voeren die als katalysator kunnen werken voor grotere veranderingen.

‍Wat betreft het verschuiven van de rol van L&D binnen een organisatie, lijkt dit op het identificeren van een of twee bedrijfsproblemen waarbij een kleine verandering een groot verschil kan maken, de resultaten meten en de gegevens en verhalen die uit deze experimenten naar voren komen gebruiken als bewijs om uw beweringen en L&D-aanpak te staven. De volgende stap is om gebruik te maken van de methodologieën en kaders die je al hebt geïdentificeerd om deze veranderingen bedrijfsbreed op te schalen. Dit is een subtiele manier om verandering in gang te zetten zonder vooraf op veel weerstand te stuiten.

‍Als uw werknemers bijvoorbeeld langzaam automatisering en nieuwe technologie hebben omarmd, kunt u microleermodules introduceren die hapklare leermomenten delen op het leerplatform van het bedrijf en werknemers aansporen om het materiaal gedurende de hele week te bekijken. Na verloop van tijd zullen werknemers zich meer bewust worden van deze onderwerpen, terwijl ze het gemak gaan waarderen van het begeleiden van hun eigen leertraject, wat uiteindelijk helpt om de leercultuur te bevorderen die u zoekt.

Strategisch 'geplante' Trojaanse muizen — focus op enkele uitdagingen waarbij we de kleinste verandering kunnen aanbrengen die de grootste impact heeft. Meten. Rapporteer terug. Heb wat verhalen te vertellen.

‍

Anamaria Dorgo, adviseur op het gebied van leren en gemeenschap

‍

4. Werk samen en zorg voor draagvlak bij belanghebbenden in de hele organisatie

‍

In grote organisaties is het gemakkelijk voor L&D-professionals om in een isoleer te raken, waarbij ze voornamelijk samenwerken met HR, leiderschapsteams en bedrijfsmanagers. Maar om echt impact te creëren, moeten L&D-leiders relaties opbouwen in een brede waaier van de organisatie, van C-level tot klantenservice.

Dit is van cruciaal belang om uitdagingen te begrijpen en prioriteiten op elkaar af te stemmen en om het budget en de middelen veilig te stellen om effectieve leerprogramma's te ontwikkelen en uit te voeren. Met de opkomst van wereldwijde hybride en externe teams wordt dit werk van samenwerking tussen belanghebbenden en consensusvorming nog belangrijker om de status van L&D als betrouwbare en strategische zakenpartner te versterken.

‍Om deze samenwerking te bevorderen, moeten L&D-professionals vergaderingen plannen met afdelingshoofden en hen vragen hun specifieke uitdagingen in detail te beschrijven, communicatieplannen te ontwikkelen om ervoor te zorgen dat alle belanghebbenden op de hoogte zijn van nieuwe programma's en initiatieven, en proefprogramma's aanbieden met verschillende teams in de hele organisatie, waarbij met hen wordt samengewerkt aan het ontwerp van het programma. Laat bij het opbouwen van buy-in succesverhalen en concrete voorbeelden zien van hoe L&D-initiatieven een positieve invloed hebben gehad op de doelstellingen van de organisatie.

‍

„Omdat we buiten de teams zitten, hebben we een bredere kijk. Net als degenen die tijdens een sportevenement in de persbox zitten, kunnen we de hiaten en misstappen zien die degenen op het veld missen terwijl ze midden in de wedstrijd zitten.

‍‍

We kunnen door de silomuren heen kijken. Deze onbelemmerde visie biedt ons een uniek en krachtig potentieel om onze organisaties te helpen bij hun overkoepelende doelen,” ‍Jess Almlie, leer- en prestatiestrateeg

L&D bedrijfskritisch maken

‍Als L&D-professionals het soort verandering willen doorvoeren dat ze binnen hun organisatie willen zien, moeten ze bij zichzelf beginnen. Door de tijd te nemen om na te denken over hun huidige positie binnen de organisatie en de obstakels die hen tegenhouden, kunnen ze de nodige strategieën bepalen om hun rol zo integraal mogelijk te maken.

‍Dit begint met het herdefiniëren van wat leren voor de organisatie betekent en vervolgens belangrijke verschuivingen door te voeren die de manier van denken kunnen veranderen en kunnen helpen bij het cultiveren van een cultuur van continu leren en gedragsverandering. Door anderen te helpen de echte waarde van hun rol te begrijpen en te omarmen, kunnen L&D-professionals hun afdeling en daarmee de hele organisatie naar een hoger niveau tillen.

Download de onderstaande checklist voor een overzicht van de 5 belangrijkste stappen die de strategische waarde van L&D zullen vergroten.

‍

‍

‍