L&D positionnement Guide : become a strategic partner of the enterprise

Dans un contexte de numérisation et d'automatisation rapides, seules 5 % des organisations déclarent avoir les compétences et les capacités dont ils ont besoin pour concourir. Cela signifie que le rôle de l'apprentissage et du développement (L&D) est plus important que jamais pour la réussite des entreprises. Pourtant, de nombreuses entreprises négligent la formation et le développement, ne voyant pas l'impact tangible de l'apprentissage sur la croissance et la culture globales de leur entreprise.

Pour se positionner comme les principaux moteurs de la réussite commerciale qu'ils sont, Les responsables de l'apprentissage et du développement doivent devenir plus centraux, interfonctionnels et stratégiques. Ils doivent apprendre à placer les efforts de mise à niveau et d'apprentissage au cœur de la stratégie de l'entreprise, une initiative gagnant-gagnant qui non seulement mettra en valeur leur rôle, mais entraînera également le changement de comportement à long terme nécessaire pour atteindre les objectifs organisationnels.

Téléchargez la liste de contrôle ci-dessous pour obtenir un résumé des 5 étapes clés qui amélioreront la valeur stratégique de votre L&D.

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Plus loin dans cet article, nous approfondirons le sujet en examinant :

1. Les obstacles auxquels sont confrontés les dirigeants de l'apprentissage et du développement aujourd'hui
2. Les principaux changements qu'ils doivent opérer pour se positionner en tant que partenaires commerciaux stratégiques.

Qu'est-ce qui freine les professionnels de l'apprentissage et de la formation

Depuis ses origines dans la révolution industrielle, le rôle de ce que nous appelons aujourd'hui L&D a généralement été considéré comme un ajout ou un complément aux activités principales d'une entreprise. D'autres départements présentent des demandes de formation et les professionnels de l'apprentissage et de la formation s'y conforment.

« Une demande de formation est trop souvent la solution d'un manager qui n'est pas tellement axée sur les données pour relever les défis professionnels des membres de l'équipe. Si quelqu'un n'est pas performant, on pense par défaut qu'il ne *sait* pas quelque chose ; alors, aidons-le à *savoir*, »

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modifier Liz Stefan, experte en L&D et fondatrice de la société de conseil en L&D Nifty Learning. 

« En tant que preneur de commandes historique dont le retour sur investissement basé sur les données est faible, il est difficile pour L&D de faire marche arrière. »

Bien que la plupart des professionnels de l'apprentissage et de la formation comprennent leur véritable valeur et reconnaissent qu'il s'agit désormais d'une vision dépassée du domaine, ils se heurtent encore souvent à des obstacles lorsqu'il s'agit de faire participer tous les autres membres de leur organisation.

Informations issues de Impact Labs de Lepaya montrent que cela tient souvent à deux raisons principales :

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1. Les organisations manquent de temps et de ressources pour commencer à aborder la question de l'impact, avec de nombreuses équipes d'apprentissage faisant face à des coupes budgétaires.
   
   Cela met la pression sur L&D pour qu'il dispense des formations avec une petite équipe ou donne la priorité aux besoins opérationnels à court terme, tels que la formation par feedback, par rapport à une stratégie à long terme.
2. Il est difficile de convaincre les parties prenantes du rôle stratégique de la formation et du développement.
   
   ‍De nombreuses parties prenantes peuvent convenir que l'apprentissage et la formation sont importants pour améliorer les compétences techniques des employés sans pour autant exploiter pleinement le potentiel de l'apprentissage pour transformer les mentalités et l'entreprise en général. 

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La façon dont les professionnels de l'apprentissage et de la formation quantifient leur succès contribue au problème, en utilisant des « indicateurs de vanité » tels que la satisfaction des employés ou la participation à une formation les cinq principaux indicateurs préférés, plutôt que des indicateurs commerciaux tels que la productivité des employés ou les progrès réalisés pour combler les lacunes en matière de compétences de la main-d'œuvre.

Pour commencer à modifier ces perceptions de longue date, les responsables de l'apprentissage et du développement doivent abandonner la forme transactionnelle de l'apprentissage et du développement pour adopter une forme plus holistique qui fait le lien entre l'apprentissage et les objectifs commerciaux à long terme.

Les professionnels de l'apprentissage et de la formation donnent la priorité aux indicateurs de vanité pour mesurer le succès.

Quatre changements critiques pour positionner les professionnels de l'apprentissage et du développement en tant que partenaires commerciaux stratégiques

‍Le véritable impact de l'apprentissage se réalise lorsque les apprenants appliquent de nouvelles compétences et de nouveaux comportements dans leur travail. Cette définition de l'impact sur l'apprentissage appelle les responsables de l'apprentissage et du développement à adopter une nouvelle approche, qui va au fond des principaux défis auxquels sont confrontés les chefs d'entreprise et comble les écarts de performance et de comportement qui y contribuent.

‍Pour accélérer ce processus et améliorer leur statut au sein de leur organisation, les responsables de l'apprentissage et du développement devraient opérer quatre changements clés :

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1. Devenez moins axé sur le retour sur investissement et davantage axé sur l'impact

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‍Bien que le retour sur investissement (ROI) soit souvent considéré comme l'indicateur le plus puissant en termes d'évaluation de l'impact, il est difficile de mesurer le rendement monétaire des programmes de formation et de développement, et même lorsque cela est possible, le rendement économique ne fournit pas une image complète de l'impact du programme.

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« Le temps que nous consacrons à calculer un retour sur investissement exact pour « prouver » l'impact de nos programmes pourrait être bien mieux dépensé avec nos parties prenantes, afin de comprendre leurs défis et de savoir comment nous pouvons les aider à « améliorer » leurs indicateurs de réussite.

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Cette progression de l'état d'esprit « prouver » à « améliorer » est un facteur clé de réussite grâce à un apprentissage efficace. » ‍Bo Dury, responsable de l'impact chez Lepaya.

‍Cela ne signifie pas que vous devez ignorer complètement le retour sur investissement, mais plutôt développer un système de mesure plus complet. Comme décrit dans Le dernier rapport d'impact de Lepaya, ce système devrait couvrir :

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• Indicateurs opérationnels : des informations sur le bon fonctionnement du programme et sur la manière dont le fonctionnement opérationnel du programme pourrait être amélioré, par exemple, l'assiduité et la satisfaction des employés.

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• Indicateurs relatifs aux objectifs des apprenants : la manière dont les apprenants font face à leurs défis et ce qu'ils font différemment après la formation, par exemple, l'amélioration de la productivité des employés et le nombre de nouvelles compétences acquises.

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• Indicateurs commerciaux : comment l'apprentissage aide l'organisation et permet de suivre les améliorations, par exemple les progrès réalisés pour combler les lacunes en matière de compétences de la main-d'œuvre et la croissance et les performances globales de l'entreprise.

Avec le programme Leadership Essentials, Picnic donne aux nouveaux managers les compétences dont ils ont besoin pour créer un lieu de travail productif et agréable. Voici un exemple de mesure d'impact du programme de renforcement des compétences du leadership de Picnic.

Lors de la communication de l'impact de l'apprentissage aux chefs d'entreprise, cette méthode permet aux professionnels de la formation et du développement de mettre en évidence les performances globales qui intéressent les dirigeants tout en ne limitant pas leur rôle à une valeur purement monétaire.

Pour en savoir plus sur le lien entre l'apprentissage et le développement et l'amélioration des compétences à l'impact commercial, consultez notre dernier rapport d'impact.

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2. Passer d'une culture de formation à une culture d'apprentissage

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Une culture de formation met l'accent sur des événements d'apprentissage ponctuels et confie la responsabilité de l'apprentissage à l'organisation et aux professionnels de la formation et du développement. Une culture de l'apprentissage, quant à elle, favorise un changement de comportement durable et stimule le transfert d'apprentissage en donnant aux employés les moyens de s'approprier leur apprentissage, de partager leurs connaissances et d'innover.

‍Instaurer une culture d'apprentissage continu devrait commencer au niveau C, les dirigeants d'entreprise démontrant leur engagement en faveur de l'apprentissage continu, par exemple en participant à des cours à leur propre rythme. La mise en œuvre de plans d'apprentissage personnalisés et l'encouragement du partage interfonctionnel des connaissances sont d'autres moyens par lesquels les responsables de l'apprentissage et du développement peuvent commencer à cultiver cet état d'esprit au sein de l'organisation.

Une autre pièce de ce puzzle consiste à trouver des méthodologies qui collectent et mesurent les données relatives aux changements de comportement. En tant que consultant stratégique en L&D Matt Ash partage:

« Nous devons faire preuve de plus d'intelligence et de détermination dans notre travail, et pratiquer une responsabilisation radicale. »

‍Pour commencer, les responsables des ressources humaines doivent définir les comportements qui ont un impact réel sur l'entreprise et choisir des cadres tels que Le cadre d'impact de Lepaya, qui relient ces comportements aux stratégies d'apprentissage et de développement.

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3. Trouvez vos « souris troyennes »

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Le concept de »Souris Trojan» circule depuis un certain temps dans la communauté des startups et du L&D. C'est l'idée de mettre en œuvre de petites expériences gérables et de procéder à des changements qui peuvent agir comme des catalyseurs pour de plus grands changements.

‍En termes de modification du rôle de l'apprentissage et de la formation au sein d'une organisation, cela revient à identifier un ou deux problèmes commerciaux pour lesquels un petit changement peut faire une grande différence, à mesurer les résultats et à utiliser les données et les récits issus de ces expériences comme preuves pour étayer vos affirmations et votre approche L&D. L'étape suivante consiste à s'appuyer sur les méthodologies et les cadres que vous avez déjà identifiés pour étendre ces changements à l'échelle de l'entreprise. Il s'agit d'une façon subtile d'initier le changement sans se heurter à beaucoup de résistance dès le départ.

‍Par exemple, si vos employés ont mis du temps à adopter l'automatisation et les nouvelles technologies, vous pourriez introduire des modules de micro-apprentissage qui partagent de petits éléments d'apprentissage sur la plateforme d'apprentissage de l'entreprise et inciter les employés à revoir les contenus tout au long de leur semaine. Au fil du temps, les employés seront davantage sensibilisés à ces sujets tout en commençant à apprécier la commodité de guider leur propre parcours d'apprentissage, ce qui contribue en fin de compte à favoriser la culture d'apprentissage que vous recherchez.

Souris de Troie « implantées » stratégiquement : concentrez-vous sur quelques défis auxquels nous pouvons apporter le plus petit changement ayant le plus d'impact. Mesureur. Fais un rapport. J'ai quelques histoires à raconter.

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Anamaria Dorgo, consultante en apprentissage et communauté

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4. Collaborez et renforcez l'adhésion des parties prenantes de l'ensemble de l'organisation

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Dans les grandes organisations, il est facile pour les professionnels de la formation et du développement de se retrouver cloisonnés, principalement en collaborant avec les ressources humaines, les équipes de direction et les responsables commerciaux. Mais pour vraiment avoir un impact, les responsables de l'apprentissage et du développement doivent développer des relations générales au sein de l'organisation, du niveau C au service client.

Cela est essentiel pour comprendre les défis et aligner les priorités, ainsi que pour garantir le budget et les ressources nécessaires au développement et à la mise en œuvre de programmes d'apprentissage efficaces. Avec la montée en puissance des équipes hybrides et distantes à l'échelle mondiale, ce travail de collaboration entre les parties prenantes et de recherche de consensus devient encore plus important pour consolider le statut de L&D en tant que partenaire commercial fiable et stratégique.

‍Pour favoriser cette collaboration, les professionnels de la formation et de la formation devraient planifier des réunions avec les chefs de département et leur demander de détailler leurs défis spécifiques, élaborer des plans de communication pour s'assurer que toutes les parties prenantes sont informées des nouveaux programmes et initiatives, et proposer des programmes pilotes avec différentes équipes de l'organisation, en collaborant avec elles à la conception des programmes. Lorsque vous suscitez l'adhésion, présentez des réussites et des exemples concrets de la manière dont les initiatives en matière de formation et de développement ont eu un impact positif sur les objectifs de l'organisation.

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« Comme nous siégeons en dehors des équipes, nous avons une vision plus large. Comme ceux qui sont assis dans la boîte de presse lors d'un événement sportif, nous pouvons constater les lacunes et les faux pas que les joueurs sur le terrain ratent en plein match.

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We may see through the walls of silo. Cette vue imprenable nous offre un potentiel unique et puissant pour aider nos organisations à atteindre leurs objectifs globaux. » ‍Jess Almlie, strategy en matière d'apprentissage et de performance

Rendre l'apprentissage et le développement essentiels à l'activité

‍Pour que les professionnels de l'apprentissage et de la formation commencent à mettre en œuvre le type de changement qu'ils souhaitent voir au sein de leur organisation, ils doivent commencer par eux-mêmes. En prenant le temps de réfléchir à leur position actuelle au sein de l'organisation et aux obstacles qui les freinent, ils peuvent identifier les stratégies nécessaires pour que leur rôle soit aussi intégré qu'il devrait l'être.

‍Cela commence par redéfinir ce que signifie l'apprentissage pour l'organisation, puis par des changements clés qui peuvent transformer les mentalités et aider à cultiver une culture d'apprentissage continu et de changement de comportement. En aidant les autres à comprendre et à saisir la véritable valeur de leur rôle, les professionnels de l'apprentissage et de la formation peuvent améliorer leur département et l'ensemble de l'organisation.

Téléchargez la liste de contrôle ci-dessous pour avoir un aperçu des 5 étapes clés qui amélioreront la valeur stratégique de L&D.

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