Organisatiecultuur: definitie, typen en hoe deze te gebruiken om de toon te zetten

Veel organisaties en teams werken hard om concrete strategieën, doelen en actieplannen te ontwikkelen om een agenda te bevorderen. Toch komen veel plannen nooit verder dan het papier waarop ze zijn geschreven. Waarom?

Het kan zijn dat de visie niet overtuigend genoeg is, of niet voldoende is gecommuniceerd aan degenen die zich moeten inkopen.
Het kan zijn dat de operationele capaciteit van de organisatie of eenheid om resultaten te boeken simpelweg niet aanwezig is.
Maar wat vaak over het hoofd wordt gezien, is hoe de organisatiecultuur nieuwe ideeën kan stimuleren.

Net als de spreekwoordelijke vis die zich niet bewust is van water, kan het gemakkelijk zijn om de manier waarop onze omgeving ons gedrag en onze acties bepaalt, als vanzelfsprekend te beschouwen. Maar zodra we de kans hebben gehad om een cultuur te ervaren die enorm verschilt van de onze, dan beginnen we de impact ervan echt te begrijpen.

Stel je bijvoorbeeld voor dat een Amerikaanse manager die gewend was aan een zelfgemotiveerde en ongedwongen manier van werken voor het eerst naar een Japans bedrijfskantoor kwam. Plotseling moet ze zich verplaatsen in een compleet nieuwe werkomgeving waar zelfs het begroeten van haar collega's in de gang een puzzel wordt om te ontcijferen. Kun je je nu voorstellen hoe dat van invloed is op haar vermogen om samen te werken en haar mening te uiten?

Het is misschien makkelijk om de bredere nationaliteitsculturen te herkennen, maar elke groep waartoe we behoren heeft zijn eigen regels en codes, of die nu opzettelijk zijn of niet. Tegenwoordig beseffen steeds meer bedrijven hoe belangrijk het is om opzettelijk een succesvolle organisatiecultuur te creëren die de prestaties kan verbeteren en topresultaten kan opleveren.

In dit artikel gaan we dieper in op:

• Wat vormt de organisatiecultuur precies
• De verschillende soorten die er zijn
• En hoe leiders een positieve prestatiecultuur kunnen bevorderen om hun organisatie vooruit te helpen.

Waarom cultuur belangrijk is

Cultuur is niet iets dat gewoon leuk is om te hebben. Uit een rapport van Business Review en vacaturesite Glassdoor blijkt dat meer dan driekwart van de werkzoekenden de bedrijfscultuur bekijkt voordat ze naar een functie solliciteren, terwijl iets meer dan de helft zegt dat cultuur is een belangrijkere factor in het besluitvormingsproces dan het salaris.

Maar cultuur is niet alleen belangrijk voor het werven en behouden van werknemers, het is ook essentieel voor de algemene bedrijfsprestaties.

Uit een rapport waarin de 100 beste bedrijven om voor te werken van Fortune werden bekeken — bedrijven die een positieve werkcultuur hebben ontwikkeld — bleek bijvoorbeeld dat deze bedrijven hogere gemiddelde jaarlijkse rendementen.

Allereerst, wat is organisatiecultuur?

Laten we, voordat we verder gaan, definiëren waar we het over hebben als we het over 'organisatiecultuur' hebben.

Simpel gezegd, cultuur is groepsgedrag dat individuen als normaal en geaccepteerd tolereren. Het is een gedeeld referentiekader of manier om dingen te doen, en het versterkt zichzelf.

Culturele normen tonen aan hoe een groep mensen omgaat met interne en externe druk, problemen en kansen.

Na verloop van tijd culturele grenzen ontstaan via:

• Overtuigingen: wat als waarheid wordt geaccepteerd
• Mindsets: een verzameling geaccepteerde houdingen — de som van je overtuigingen, meningen en gedachten
• Gedrag: waarneembare acties die als passend worden beschouwd

Nieuwe groepsleden leren dat deze overtuigingen, denkwijzen en gedragingen de beste manier zijn om met de omgeving om te gaan, terwijl groepsdruk een onzichtbare omheining vormt waarbinnen van iedereen wordt verwacht dat hij opereert.

We zien het in de manier waarop een groep omgaat met werktempo, stiptheid, taal, inclusiviteit, openhartigheid, risicotolerantie, aandacht voor detail, kledingvoorschriften, titels, prestaties, roddels, ganggedrag en meer.

Cultuur wint aan kracht naarmate meer mensen een gedrag als normaal accepteren.

Dit kan positief of negatief zijn, afhankelijk van of het gedrag de missie van de organisatie bevordert. Culturele versterking kent vele vormen: een gefluisterde opmerking of de koude schouder of een zinvol opgetrokken wenkbrauw met de tekst „ga weer in de rij”.

Hardwired voor cultuur

Biologisch gezien zijn mensen in de eerste plaats vastbesloten om veilig te blijven.

In de loop van duizenden jaren hebben we geleerd dat veiligheid vaak betekent dat je bij de kudde moet blijven. En om bij de kudde te blijven, leren we ons aan te passen. We kunnen zelfs bij kuddes blijven die we fundamenteel niet leuk vinden, gewoon om te overleven en geaccepteerd te worden.

Een studie van de Universiteit van Leeds illustreert dit feit en toont aan dat a minderheid van 5% zou gemakkelijk de resterende 95% procent kunnen beïnvloeden om hun voorbeeld te volgen.

Dit brengt ons bij hoe De werkcultuur heeft een krachtig effect op een organisatie. We brengen veel tijd door op het werk en het kan een bevredigende ervaring zijn, die veel positieve emoties en relaties oproept.

Maar als een cultuur giftig of ongezond is, zullen veel mensen die niet uitdagen uit angst om uit de groep te worden geweerd.

Daarom is het belangrijk om de kracht van onze kudde-instincten te benutten om ervoor te zorgen dat de dominante cultuur bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie en ruimte laat voor verschillende meningen en een eerlijk gesprek.

Hieronder bekijken we enkele kenmerken van positieve en negatieve organisatieculturen.

Positieve versus negatieve organisatiecultuur

EEN positieve organisatiecultuur vormt een sterke basis voor succes en verhoogt de ambities.

In een positieve cultuur:

• Mensen richten zich op prioriteiten
• Mensen produceren efficiënt en effectief
• Creativiteit is welkom
• Gedeelde verantwoordelijkheid is de norm
• Er zijn mogelijkheden voor mensen om vaardigheden te leren en aan te scherpen

Omgekeerd, een negatieve organisatiecultuur kan een belangrijke belemmering vormen voor het bereiken van doelen en voor een succesvolle organisatorische en persoonlijke evolutie.

Een negatieve cultuur:

• Verstikt diversiteit en creativiteit
• Er bestaat geen systeem voor verantwoording
• Roddelen is gemeengoed
• Ontbreekt groepscohesie
• Zorgt voor frustratie

Soorten organisatieculturen

Cultuur is uniek voor elke organisatie, gebaseerd op de visie, missie en doelen van elke organisatie. Maar dat gezegd hebbende, zijn er vier algemeen aanvaarde categorieën van organisatiecultuur waar een bedrijf binnen kan vallen.

Deze types, bedacht door onderzoekers Robert E. Quinn en John Rohrbaugh in 1983, zijn gecentreerd rond het idee dat een bedrijf wordt gedefinieerd door waar het zich bevindt in een spectrum van flexibiliteit versus stabiliteit en interne versus externe focus.

Het begrijpen van deze cultuurtypes kan leiders helpen bij het evalueren van de elementen die een rol spelen binnen hun organisatiecultuur — een essentiële stap voordat iets kan worden aangepast of getransformeerd.

Bron

Vier soorten organisatiecultuur:

1. Clancultuur
   De clancultuur wordt bepaald door hechte relaties en een familiale sfeer. Medewerkers worden begeleid en er is weinig hiërarchie, wat een gevoel van samenwerking en open communicatie bevordert.
   
   Dit soort cultuur is heel gebruikelijk binnen familiebedrijven en start-ups. Het hecht waarde aan flexibiliteit en heeft een interne focus. Clanculturen resulteren vaak in prettige werkomgevingen waarin werknemers zich erkend en gerespecteerd voelen, maar ze kunnen soms ook een belemmering vormen voor diversiteit en het vermogen om snel te reageren op druk van de externe markt.
   
   
2. Adhocratiecultuur
   Ad hoc betekent „voor dit” of „voor deze situatie” in het Latijn. Als zodanig waardeert een adhocratiecultuur snelle innovaties en werknemers die experimenteren en grenzen verleggen. Het doel is om de organisatie voorop te houden en de concurrentie een stap voor te blijven.
   
   Denk aan: de appels en googles van de wereld. Met een groot risico gaat een grote beloning gepaard, maar dit soort cultuur kan ook leiden tot stressvolle concurrentie op de werkvloer en tot grote nadelen leiden als de zaken niet naar verwachting verlopen.
   
   
3. Marktcultuur
   Zoals je zou verwachten, is de markt de motor van deze organisatiecultuur. Bedrijven die deze cultuur toepassen, stellen hoge eisen en worden gedreven door statistieken en resultaten. Er zijn vaak harde regels die werknemers aanmoedigen om doelen te bereiken en bij te dragen aan de winst.
   
   Deze cultuur is vaak terug te vinden onder marktleiders en is een voorbeeld van een aanpak met een hoge externe oriëntatie en mate van controle. Het kan tot geweldige resultaten leiden, maar het gebrek aan flexibiliteit en persoonlijke focus kan ook gemakkelijk zorgen voor een giftige cultuur van burn-out.
   
   
4. Hiërarchische cultuur
   Dit is wat je je zou voorstellen als je denkt aan een klassieke bedrijfscultuur. Structuur en controle worden boven alles gewaardeerd, waarbij rollen en niveaus duidelijk zijn gedefinieerd. Deze cultuur is risicomijdend en werkt met een top-down managementstijl, waarbij orders worden doorgegeven via een duidelijke commandostructuur.
   Deze organisaties zijn over het algemeen erg stabiel, wat kan leiden tot consistente resultaten. Deze omgeving is echter over het algemeen niet ideaal om creativiteit en innovatie te stimuleren.

Lees hier verder om dieper in te gaan op elk van deze soorten organisatieculturen

Drijfveren — de drie niveaus van organisatiecultuur van Edgar

Bron

Nu we inzicht hebben in verschillende veelvoorkomende manieren waarop cultuur zich binnen een organisatie manifesteert, kunnen we een beter begrip krijgen van de factoren die de cultuur aansturen en vormgeven.

In de jaren tachtig ontwikkelde Edgar „, professor aan de MIT Sloan School of Management, op beroemde wijze een organisatiecultuurmodel dat vandaag de dag nog steeds van invloed is.

Zijn model stelde dat de organisatiecultuur op drie niveaus tot uitdrukking wordt gebracht en beïnvloed:

1. Artefacten
   Dit zijn de meest voor de hand liggende kenmerken van een organisatie. De elementen die tastbaar en gemakkelijk te identificeren zijn, van het ontwerp van een kantoorruimte tot merkkleuren tot de dresscode voor werknemers.
   Je kunt deze zien als het topje van de ijsberg. Ze geven je een idee van waar een bedrijf voor staat en hoe de cultuur is, maar er is meer onderzoek nodig om te ontdekken wat de organisatie echt onder de oppervlakte drijft.
   
   
2. Gesteunde waarden
   Het volgende niveau van cultuur zijn de tot uitdrukking gebrachte waarden van een bedrijf. Deze komen tot uiting in de visie en missieverklaringen van het bedrijf, werknemerscontracten en alle gestelde filosofieën van de organisatie. Ze worden ook gezien in het gedrag en de relaties van werknemers binnen de organisatie en in hoe werknemers zich gedragen met mensen buiten de organisatie.
   Aangekoesterde waarden zijn een diepere indicator van de bedrijfscultuur, maar ze zijn niet allesbepalend, vooral niet als de waarden niet in overeenstemming zijn met de onderliggende veronderstellingen van een organisatie.
   
   
3. Onderliggende overtuigingen en veronderstellingen
   Het meest essentiële niveau van de organisatiecultuur zijn de impliciete overtuigingen en veronderstellingen die de acties van mensen binnen het bedrijf sturen. Deze overtuigingen zijn vaak onbewust, maar het zijn de snaren die echt bepalen hoe mensen handelen en werken.
   
   Onderliggende veronderstellingen zijn soms moeilijk vast te stellen, vooral als ze niet in overeenstemming zijn met de waarden van een bedrijf. Een bedrijf zou bijvoorbeeld kunnen zeggen dat het een van hun kernwaarden is om te zorgen voor een gezond evenwicht tussen werk en privéleven voor werknemers, maar dan worden werknemers aangemoedigd om tot laat te blijven om te laten zien dat ze „er tijd in steken”. Het is van cruciaal belang om tot deze onderliggende overtuigingen te komen als je een organisatiecultuur echt wilt begrijpen en veranderen.

zegt dat een succesvolle organisatiecultuur ontstaat wanneer deze drie lagen het met elkaar eens zijn. Alleen dan kan een cultuur „het gesprek voeren” en een gevoel van eenheid en samenhang ervaren.

De rol van subculturen

Het definiëren van de cultuur van een organisatie kan ingewikkeld zijn omdat het vaak een combinatie is van subculturen. Zodra een organisatie begint te groeien, is het normaal dat er subculturen ontstaan.

Subculturen zijn kleinere groepen individuen die overtuigingen, denkwijzen of gedragingen delen binnen de grotere cultuur. Deze subgroepen kunnen onder andere gebaseerd zijn op afdeling, regio of hiërarchie.

Op het eerste gezicht lijkt het idee van subculturen misschien alarmerend, maar ze zijn volkomen natuurlijk en kunnen ze een organisatie juist versterken door deze wendbaarder te maken en open te staan voor nieuwe ideeën. Dat wil zeggen, zolang de subcultuur nog steeds dezelfde kernovertuigingen deelt als de grotere organisatiecultuur.

Alleen wanneer subculturen in strijd zijn met de overtuigingen en waarden van de overkoepelende organisatiecultuur, moeten ze met zorg worden bekeken en aangepakt.

Hoe je een cultuur van positieve prestaties kunt ontwikkelen

Laten we teruggaan naar ons oorspronkelijke uitgangspunt. Stel dat uw organisatie hard heeft gewerkt om concrete strategieën, doelen en actieplannen te ontwikkelen, maar dat uw plannen nergens heen gaan.

Als dat het geval is, is het misschien tijd om enkele belangrijke culturele vragen te stellen.

Blijk geven de mensen die deel uitmaken van de organisatie — op alle functieniveaus — blijk van de wens om resultaten te boeken in de richting van de visie of het doel?

Weten de meeste mensen wat ze moeten doen, waarom ze dat moeten doen, en hebben ze de middelen om dat te doen?

Als je ja hebt geantwoord op die vragen en je doelen worden nog steeds niet bereikt, kijk dan naar de cultuur.

EEN Een succesvolle cultuur is afgestemd op het doel, de waarden en het merk van een bedrijf.

Maar voor veel organisaties bestaat er een grote kloof tussen deze zaken en de werkelijke cultuur die er speelt.

Gallup vond dat alleen 41% van de werknemers in alle sectoren zijn ze het er sterk mee eens dat ze weten waar hun bedrijf voor staat en wat het anders maakt dan concurrenten.

Als werknemers niet weten waar hun bedrijf voor staat, is het moeilijk voor hen om betekenis en doel in hun werk te vinden. En hoe kunnen ze zonder doel en betekenis voorvechters worden van een positieve cultuur?

De rol van leiderschap

Onderzoeksprofessor, auteur en spreker Brené Brown zegt: „Een moedige cultuur verbindt haar waarden met specifiek gedrag, zodat mensen weten wat er binnen hun team en organisatie wordt verwacht, aangemoedigd en beloond.”

Dit begint en eindigt met leiderschap. Leiders zetten de toon — de organisatiecultuur is uiteindelijk een weerspiegeling van het gedrag en de attitudes die leiders in zichzelf uitdrukken en die ze in hun relaties tolereren.

Onderzoek toont aan dat managers — en we weten dat geweldige managers optreden als leiders — verantwoording afleggen over 70% van de variantie in teambetrokkenheiden willen managers het welzijn van werknemers positief beïnvloeden, dan moeten ze optreden als coach zodat ze zinvolle gesprekken kunnen voeren met hun teamleden.

Als leider is er niet één wondermiddel om een positieve cultuur te ontwikkelen. Elk team heeft zijn eigen sterke en zwakke punten, maar er zijn verschillende praktijken die je kunt toepassen om de beste cultuur voor je groep te waarborgen.

1. Persoonlijk opkomen voor de gewenste verandering
   
   Een dapper voorbeeld geven aan kernwaarden en positief gedrag.
   Elke persoon in de organisatie heeft een platform voor verandering. Elke persoon in de organisatie is de leider waar iemand anders naar op zoek is voor begeleiding.
   
   Het platform van leidinggevenden en middenmanagers kan meer aandacht krijgen, dus het is belangrijk om dat platform op de juiste manier te gebruiken. Wees zichtbaar in je toewijding aan een productieve werkomgeving. Loop rond, maak contact met mensen en laat zien hoe een positieve cultuur zich gedraagt.
   
   
2. Blijk geven van serieuze vastberadenheid met doortastende maatregelen
   
   Elke grote cultuuromslag moet worden ondersteund door serieuze maatregelen. Het is overduidelijk dat de cultuur moet veranderen en dat de oude normen niet langer worden getolereerd.
   
   Neem een of twee gewaagde stappen om de huidige culturele norm te doorbreken — of dat nu lijkt op het starten van een beoordelingsproces voor nieuwe werknemers of het wijzigen van het script voor het benaderen van nieuwe klanten. Kies vervolgens een enthousiaste groep early adopters om die gewaagde stappen te implementeren. Versterk je acties door beloningen te verschuiven en door te gaan met het doorvoeren van meer positieve veranderingen. Blijf trouw aan je woord en verander niet van koers wanneer anderen je vastberadenheid op de proef stellen.
   
   
3. Verkoop, verkoop, verkoop de verwachte nieuwe normen
   
   Gebruik alle energie die nodig is om de culturele naald te bewegen. Onthoud dat de cultuur een enorme invloed heeft op de prestaties, dus dit is geen kwestie van de zijbalk. Communicatie speelt een belangrijke rol bij het vaststellen van nieuwe normen en mensen zijn hongerig naar de waarheid, dus concentreer u op het verstrekken van eerlijke, tijdige informatie in de arbeidswereld en vermijd de realiteit met een laagje suiker te bedekken.
   
   Het is ook belangrijk om communicatiestoornissen te vermijden. Anders wordt de geruchtenmolen de standaardmessenger. Zorg ervoor dat je team duidelijk is over de wat, waarom, en op welke manier zodat je de verleiding om te roddelen kunt wegnemen.
   
   
4. Eer positieve culturele eigenschappen en kampioenen
   
   Herken de afdelingen en groepen mensen die model staan voor de positieve cultuur die de organisatie nastreeft. Onderzoek de omstandigheden die hebben bijgedragen aan de bloei van de positieve cultuur in deze groepen — ontdek waarom ze resoneerden en bouw van daaruit voort. Beloon deze groepen door het microbeheer te versoepelen en meer flexibiliteit toe te staan in de manier waarop ze hun werk doen.
   
   
5. Wees doelgericht
   
   Zoals we eerder al zeiden, is doelgerichtheid de sleutel tot het cultiveren van een positieve cultuur, omdat mensen deel willen uitmaken van een waardevolle missie. Zorg ervoor dat ze weten hoe belangrijk hun werk en prestaties zijn om resultaten te behalen door iedereen te laten zien hoe hun werk leidt tot de grotere winst. Maak het oplossen van problemen bevredigend en leg uit hoe een giftige cultuur het gedeelde doel belemmert.
   
   
6. Scoor enkele snelle, kleine overwinningen
   
   Overweeg naast de gewaagde stappen ook om enkele ideeën te lanceren die snel kunnen worden uitgevoerd. Organiseer lunchgesprekken, optionele boekenclubs, pay-it-forward-concepten, begroeters, gratis koffie- en theestations, enz. Alles wat een glimlach of een goede gedachte oproept in de dagelijkse routine van een werknemer en past bij de cultuur die u wilt creëren.
   
   
7. Verander je gezichtspunt
   
   Als leider is het altijd cruciaal om rekening te houden met de perspectieven van anderen en de situatie vanuit verschillende posities te bekijken. Begrijp dat wat je stoort aan de huidige cultuur er vanuit een ander perspectief of met een lange-afstandslens heel anders uit kan zien.
   
   Overweeg of je mensen uitschakelt door hoe je handelt, vooral onder stress.
   Ben je aan het luisteren?
   Bent u op zoek naar voorstellen en input van anderen?
   Gebruik je de kracht van het stellen van vragen om inzichten te vergaren?
   
   Leiders die niet luisteren, komen vaak terecht in teams die niet praten, en deze stilte kan een negatieve invloed hebben op organisaties en mensen.
   
   
8. Tolereer geen „schurkenverhalen”
   
   Een verhaal over een schurk doet zich voor als we de motieven of alle feiten over iemand in een situatie niet kennen, dus verzinnen we een verhaal — hiaten opvullen met iets dat aannemelijk klinkt. Meestal ziet de hoofdpersoon er uiteindelijk uit als een beetje een boeman. Degenen die schurkenverhalen vertellen, vernietigen actief de reputatie van anderen.
   
   Als leider is het belangrijk om dit soort acties in de kiem te smoren als je ze ziet gebeuren. Blijf kalm, maar verdraag standvastig geen tolerantie voor het belasteren van anderen.
   
   
9. Geef tijdige, constructieve en positieve feedback
   
   Leiders moeten leraren zijn die merken dat er behoefte is aan verbetering en aanmoediging. Een van de ergste dingen voor mensen is dat ze geen feedback krijgen over hun prestaties, wat aangeeft dat hun werk er op de een of andere manier niet toe doet.
   
   Aan de andere kant toont onderzoek aan dat wanneer werknemers feedback krijgen, 85% neemt meer initiatief op de werkvloer. Gebruik de kracht van het spreekwoordelijke „schouderklopje” of feliciterende handdruk en erken prestaties. Geef specifieke aanwijzingen, geef complimenten of bedank om te laten zien dat je aandacht besteedt aan de acties en bijdragen van je teamleden.
   
   
10. Directe opleidingsinspanningen om de cultuur te verbeteren
    
    Alle opleidingsinspanningen — elke cursus, webinar, sessie — moeten positieve culturele denkwijzen en acties ondersteunen. Door voortdurend leren te bevorderen en te investeren in de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden, krijgt u de kans om de waarden en het doel van uw bedrijf te benadrukken en verder bij te brengen. Stem inhoud, formats, trainers en hoe deelnemers op basis daarvan worden geselecteerd af.

Veranderende organisatiecultuur — vragen en feedback omarmen als leidraad voor transformatie

Zoals we hierboven hebben besproken, versterkt cultuur zichzelf van nature. Dit betekent dat het veranderen van cultuur bij jezelf moet beginnen.

Het best verkochte boek van Malcolm Gladwell Het omslagpunt leert dat een veranderende cultuur vereist dat een klein aantal mensen in een klein aantal situaties zich heel anders gaat gedragen — en dat gedrag zich uitbreidt naar andere mensen in vergelijkbare situaties.

Leiders binnen een werkteam hebben de verantwoordelijkheid om te helpen bij het vaststellen en beheersen van de omstandigheden in hun omgeving, en een groot deel daarvan komt neer op het stellen van de juiste vragen en het geven van de nodige feedback aan teamleden om verandering en het gewenste positieve gedrag te creëren.

Feedback stelt ons in staat om:

• Duidelijkheid verkrijgen
• Leer
• Verbeter de kwaliteit van het werk/de inspanning
• Interpersoonlijke relaties versterken

Om behulpzaam te zijn, moeten cursuscorrigerende gesprekken of uitingen van lof of waardering tijdig worden uitgevoerd en worden afgestemd op hoe de ontvanger de opmerkingen het beste kan ontvangen.

Vragen zijn een belangrijk onderdeel van het geven en bepalen van feedback.

Vragen en bemoedigende vragen tonen aan dat een leider creativiteit omarmt. De simpele handeling van het stellen van een vraag creëert mogelijkheden voor anderen om zich ook op hun gemak te voelen bij het stellen van vragen.

Naast talloze andere dingen, deze heen-en-weer onderzoeksmethode:

• Bouwt relaties op door aan te tonen dat het perspectief van een individu belangrijk is
• Ontdekt nieuwe perspectieven, daagt aannames uit en bevordert kritisch denken
• Bevordert de duidelijkheid door het goed te maken om betekenis en details te controleren
• Moedigt mensen aan om voorstellen op tafel te leggen

Bedenk hoe anders het is om te zeggen: „Ik denk dat dit is wat we gaan doen.” versus „Wat vind je ervan om dit idee te doen?”

De flow en energie van het gesprek veranderen omdat de hersenen anders luisteren naar een vraag-en-antwoorduitwisseling dan naar een rechtstreekse lezing. Het is een hoger niveau van mentale behendigheid.
De uiteindelijke steun voor de beslissing is waarschijnlijk ook sterker, want als mensen vragen beantwoorden, leidt wat er wordt geuit tot een idee of voorstel dat hun idee is — niet een opdracht van de leider.

Hier zijn een paar krachtige vragen die in de gereedschapskist van elke leider zouden moeten staan:

• Wat als?
• Wat zie jij dat ik niet zie?
• Wat moet er vanuit jouw perspectief worden gedaan?
• Waarom dit idee?
• Wat nog meer?
• Hoe denk je dat dit uitpakt?
• Wat maakt dit moeilijk?
• Wat kan ik doen om te helpen?

Conclusie

Uiteindelijk is een organisatie gewoon een groep mensen die verenigd zijn door een gemeenschappelijke missie. De cultuur die door die groep mensen wordt ontwikkeld, maakt een groot verschil in de prestaties van de missie en de persoonlijke werkplekervaring van elke werknemer.

Hoewel cultuur vele verschillende vormen en variëteiten kan hebben, moeten leiders het voortouw nemen om ervoor te zorgen dat passende denkwijzen en gedragingen de norm worden voor hun teams, waarbij ze nieuwsgierig blijven en open blijven voor vragen.

‍