Hoe HR de grootste talentuitdaging van Duitsland kan oplossen

7 inzichten van experts van Zukunft Personal 2023

‍

Een tekort aan arbeidskrachten verzwakt de Duitse economie. Het gebrek aan geschoold talent vormt een grote belemmering voor economische groei, mondiaal concurrentievermogen en innovatie.

En Zukunft Personal 2023, het toonaangevende evenement voor de wereld van het werk, bevestigde dat dit veel op de hoofden van leiderschapsteams speelt. Arbeitskräftemangel (tekort aan talent), Mitarbeiterbindung (behoud) en rekrutering domineerden de krantenkoppen van de discussie.

Desondanks bracht de conferentie een veelbelovend inzicht naar voren: HR-teams ontwikkelen creatieve oplossingen om talent met de juiste capaciteiten te behouden en aan te trekken.`

Over welke oplossingen hebben we het? Luisterend naar HR- en branchedeskundigen vielen drie aspecten op:

1. Het automatiseren van HR-systemen is de sleutel tot effectief personeelsbeheer
   
2. Talentflexibiliteit zorgt voor innovatie, maar bedrijven hebben de juiste interne opzet nodig
   
3. Retentiestrategieën veranderen om het tekort aan arbeidskrachten op de Duitse markt op te lossen

We hebben 7 inzichten geselecteerd die illustreren welke oplossingen HR-teams ontwikkelen om uitdagingen op het gebied van personeelsbestand aan te pakken en de Duitse economie te laten groeien.

‍

De re-integratie van gepensioneerd talent verkleint de vaardigheidskloof bij Bosch & TRIGEMA

‍

Een tekort aan geschoold talent belemmert Het vermogen van Duitse fabrikanten om slimme fabrieken te bouwen en concurreren in de wereldwijde industrie. En dus is de standaardprocedure om nieuw talent uit de markt te halen.

Maar Bosch en TRIGEMA verkennen een andere strategie: de re-integratie van gepensioneerde werknemers om waardevolle kennis te behouden. Babyboomers worden doorgaans als achterhaald beschouwd en worden in bedrijven „grijs buitenspel gezet”. Maar beide Duitse fabrikanten hebben het perspectief omgedraaid.

Ze hebben interne programma's die gepensioneerd talent opnieuw in dienst nemen om jongere teams te coachen die gespecialiseerd zijn in engineering en verkoop. Hun vroegere talent heeft vaak niet alleen diepgaande industriële en technische kennis, maar ook een commercieel inzicht in het bedrijf.

Frank Leyhausen, oprichter van AgeForce1, beveelt drie stappen aan voor een succesvolle re-integratie:

1. Bedenk waar de hiaten in je teams zitten en welke technische kennis je nodig hebt
2. Creëer een alumninetwerk en identificeer vervolgens wie de afgelopen jaren met pensioen is gegaan
3. Betrek geschikt talent opnieuw en bespreek financiële plannen, werktijden en vooral het doel dat je ze kunt geven

‍

De gedigitaliseerde HR-systemen van Nestlé creëren flexibele teams

‍

Met 170.000 talenten wereldwijd, 17 lokale HR-diensten en AI-veranderende werkgevingen, moest het HR-team van Nestlé zijn personeelsdiensten verder ontwikkelen.

Automatisering verbeterde weliswaar de efficiëntie van machines in fabrieken, maar zorgde ook voor meer complexiteit. Als gevolg hiervan werden de functies rigide en werden ze bepaald door het anciënniteitsniveau. Door de vaste processen om de AI te beheren, begon Nestle talent te verliezen, zoals projectmanagers.

Daarom, de digitale HR-transformatie van Nestlé, geleid door Anja Kuhl, begon met het centraliseren van alle systemen om de complexiteit te verminderen en teams duidelijkheid te geven. Ze hebben echter ook de functies opnieuw gedefinieerd om de flexibiliteit te vergroten en de ROI van machines te maximaliseren.

Nestlé heeft zijn leiders bijvoorbeeld omgeschoold om het aanpassingsvermogen in teams aan te moedigen, talent om ideeën te helpen delen en vaste werkprocessen uit te dagen. En ze beginnen de resultaten te zien nu teams hun kennis van end-to-end AI-oplossingen en het vermogen om storingen op te lossen, verbeteren.

‍

Otto Group transformeert haar wereldwijde cultuur om wereldwijde operatieteams te ondersteunen

‍

„Cultuur is niet alleen een kwestie van mentaliteit, maar ook van systemen.”

‍

Vanessa Eller, senior projectleider bij Otto Group

Otto Group, een wereldwijd retailbedrijf, transformeert zijn wereldwijde cultuur. Sinds 2015 stellen ze hun houding en bestaande structuren radicaal in vraag om het heden en de toekomst opnieuw vorm te kunnen geven. Dit proces is continu en participatief. De operationele sector, met 13.000 talenten, heeft echter zijn eigen speciale behoeften, die expliciet worden meegenomen in het initiatief „Kulturwandel @Logistik”

1. Lean management
2. Leiderschapsrollen
3. Autonomie van werknemers

Het initiatief ondersteunt alle lokale dochterondernemingen met innovatie, processen op de werkvloer en talenttevredenheid. Leiders worden nu bijvoorbeeld getraind om dagelijkse resultaten met hun teams te bespreken en er wordt verwacht dat ze meer dan 50% van hun tijd op de productievloer doorbrengen om creëer een ondersteunende cultuur in teams.

‍

Hoe Miele productinnovatie en talentcreativiteit stimuleert met Intrapreneurschap

‍

Dirk Ahlers, specialist in slaaptechnologie, maakt deel uit van een klein onafhankelijk team dat wordt gefinancierd door Miele en Pioneering GmbH. Met slechts 3 personen is hun taak gericht op intrapreneurschap, innoveren en experimenteren met producten gerelateerd aan slaap.

Aangezien het omzetsucces van fabrikanten gebaseerd is op innovatie en marktrelevantie, is er een constante druk om nieuwe producten te ontwerpen. En zo geeft Miele kleine agile teams de vrijheid om de status quo uit te dagen en nieuwe productaanbiedingen te creëren.

Dirk werkt in een veeleisende teamomgeving waar de kans op mislukking groot is. Hij boekt echter resultaten. Zijn team ontwikkelt technologie die het microklimaat van een slaper reguleert, zoals de temperatuur, en klanten een uniek product op de markt biedt.

In feite moeten HR- en leiderschapsteams in bedrijven nieuwe talentinstellingen verkennen die innovatie en creativiteit stimuleren. Door onafhankelijke „incubatorteams” op te richten die ideeën willen ontwikkelen, zullen bedrijven zien dat innovatieprojecten overgaan in marktrijpheid.

‍

Siemens & BCG: Waarom voor effectieve transformatie is interne kennis en extern advies nodig

‍

Fabrikanten transformeren hun fabrieksactiviteiten met AI-technologie. Maar hoe kunnen ze interne kennis en extern advies optimaliseren om een effectieve transformatie te leiden?

Deskundigen Dr. Timo Holm, hoofd van de leerorganisatie bij Siemens, en Christina Bösenberg, algemeen directeur van BCG, leggen uit dat transformatie een binnen- en buitenperspectief nodig heeft om veranderingen in uw hele bedrijf te mobiliseren. En een belangrijk element is communicatie.

Een begrip van de waarom achter je transformatie moet van teamleiders naar je CEO lopen. Siemens organiseerde bijvoorbeeld workshops met experts om de samenwerking tussen de teams die verantwoordelijk zijn voor de softwareontwikkeling in hun robots te verbeteren.

„Communicatie is eigenlijk een sociale beweging.”

‍

Christina Bösenberg, algemeen directeur, BCG

Maar Siemens creëert ook rolmodellen in verschillende bedrijfseenheden om de transformatie te leiden. Dit helpt om vertrouwen in de organisatie te verankeren en ervoor te zorgen dat verandering geen beslissing van bovenaf is, maar een sociale beweging.

‍

Deutsche Bahn herontwerpt haar HR-model om groen, slank en slank te zijn

‍

Deutsche Bahn transformeert hun werknemerservaringsmodel digitaal om de prestaties en het behoud van hun 220.000 talenten te verbeteren. Waarom hebben ze besloten hun HR-model te wijzigen?

Net zoals klanttevredenheid, beïnvloedt de ervaring van talent hun beslissing om te blijven of te vertrekken, effectief te werken of de motivatie te verliezen, bij het bedrijf te komen werken of een ander bedrijf te kiezen. Maar met 25.000 nieuwe medewerkers per jaar en 53.000 HR-aanvragen per maand had Deutsche Bahn een geschaald HR-systeem nodig om in de behoeften van hun talent te voorzien.

Onder leiding van Ralf Berns, product- en procesmanager, heeft Deutsche Bahn haar HR-service opnieuw ontworpen op basis van drie factoren:

1. Groen: papierloze en duurzame processen
2. Lean: winst en prestaties
3. Slim: medewerkerstevredenheid en -ervaring

De kern van dit herontwerp is een datagestuurd centraal portaal en een focus op hun mensen. Het nieuwe systeem geeft talent rechtstreeks toegang tot HR-diensten, zoals contracten of aanwervingscycli, en tot het bijhouden van gegevens voor het HR-team om succes en vooruitgang te meten.

Als gevolg hiervan heeft de HR-transformatie van Deutsche Bahn dan in een veel sterkere positie gebracht om de tevredenheid, productiviteit en retentie van hun mensen te verbeteren.

‍

Hoe Bosch 700 talenten heeft omgeschoold om een Franse autofabriek te transformeren

‍

Fabrikanten zijn het veranderen van hun productiemethoden voor auto's van fossiele brandstoffen tot elektriciteit voor meer duurzaamheid en om aan de vraag van de consument te voldoen. Maar deze verschuiving is ingewikkeld. Het vereist talent met de technische kennis en vaardigheden om operaties te transformeren.

Een fabriek van Bosch in Zuid-Frankrijk bevond zich in deze situatie. Het leiderschapsteam stond voor twee opties: de fabriek sluiten of overschakelen op elektronische productie. Met 1.500 banen op het spel en talent dat al meer dan 20 jaar bij het bedrijf werkt, heeft Bosch een beslissende keuze gemaakt.

De Duitse fabrikant heeft 700 talenten geschoold en de productiemethoden van de fabriek gewijzigd. Door middel van een interne vaardighedenscan identificeerden ze talent met de juiste kennis en vaardigheden om de transformatie te vergemakkelijken en aanwerving via de externe markt te vermijden.

En ondersteund door Neobrains heeft Bosch ook flexibele interne loopbaantrajecten gecreëerd om talent met relevante vaardigheden te laten groeien en ervoor te zorgen dat de fabriek elektrische voertuigen produceert in lijn met de toekomstige marktvraag.

‍

HR-teams ondersteunen economische groei en groei van mensen

‍

HR-oplossingen worden steeds geavanceerder en creatiever. Naarmate werkplekken technischer en complexer worden en verspreid worden over wereldwijde dochterondernemingen, verbeteren Duitse HR-teams hun interne structuur en systemen om talentprestaties op grote schaal te ondersteunen.

‍