Omgaan met complexe uitdagingen op de werkvloer: strategieën voor leiders op het gebied van personeelszaken

Een momentopname van de gesprekken van HR en leerleiders bij UNLEASH World.

Leiderschap en transformatie, welzijn van werknemers, talentmanagement, verandermanagement en loopbaanplanning — deze uiteenlopende thema's bepalen in belangrijke mate de rollen van HR- en leerleiders over de hele wereld. Naarmate organisaties zich aanpassen aan sociaaleconomische en technologische trends, staan personeelsleiders voor de taak om het hoofd te bieden aan een complexer landschap van uitdagingen op het gebied van personeelsbestand.

De vraag die opkomt is: Hoe pakken HR- en leerleiders deze kritieke thema's binnen hun organisaties aan? Waar komen ze uitdagingen tegen en welke innovatieve strategieën bedenken ze om deze te overwinnen?

In dit artikel gaan we dieper in op deze vragen, gebaseerd op onze belangrijkste conclusies van de UNLEASH World-conferentie, waaronder:

1. Drie spanningsgebieden voor lerende leiders
2. Vier transformatiegolven die HR-uitdagingen veroorzaken
3. Inspirerende casestudies die illustreren hoe mensen en teams oplossingen ontdekken
4. Kerngedrag van leerleiders die klaar zijn voor de toekomst.

3 spanningsgebieden voor lerende leiders

Tijdens het evenement vertelden bedrijfsleiders van verschillende bedrijven over hun unieke uitdagingen. Tot deze gesprekken behoorden de focus van Achmea op het bevorderen van een divers en inclusief personeelsbestand, de zoektocht van Nestlé om leren meeslepender te maken, het doel van BNP Paribas om impact te creëren met een beperkt budget en de focus van P&G op het bevorderen van veerkracht binnen hun teams.

Deze uiteenlopende gesprekken zijn samengevoegd tot drie overkoepelende spanningsgebieden waarmee leerleiders momenteel worden geconfronteerd:

1. Organisatiestructuur en belanghebbenden verstoren de langetermijnstrategie

Personeelsleiders bevinden zich in een moeilijke positie om langetermijnstrategieën te ontwikkelen voor het succes van een organisatie. En het probleem vindt zijn oorsprong in hun organisatiestructuur, die grotendeels gedecentraliseerd en inefficiënt is.

Voor veel HR-teams heeft de gedecentraliseerde aanpak tot verwarring geleid op gebieden zoals leerinitiatieven. De vraag rijst of deze initiatieven binnen het centrale HR-team of een apart team moeten liggen, en wie het budget voor bijscholingsoplossingen moet controleren en prioriteren.

Maar er is nog een aspect van deze opzet dat de ontwikkeling van langetermijnstrategieën voor betere bedrijfsprestaties belemmert. Wanneer belanghebbenden uit het bedrijfsleven om oplossingen vragen, verwachten ze snelle oplossingen. HR-teams worden onder druk gezet om problemen in korte tijd op te lossen en hebben moeite om langetermijnoplossingen te implementeren die gericht zijn op problemen met de prestaties en betrokkenheid van talent binnen verschillende bedrijfseenheden.

‍„Onze grootste prioriteit op dit moment is om grip te krijgen op alle leer- en ontwikkelingsverzoeken die vanuit ons hele bedrijf binnenkomen, en om te begrijpen welke waarde ze opleveren voor het bedrijf en voor onze medewerkers.

‍

Door een triage op het gebied van leren en ontwikkeling te hebben, zou dit ons helpen om prioriteiten te stellen en ook om de levering van oplossingen te versnellen. Ons belangrijkste doel is om met ontwikkeling naar een medewerkersgerichte ondersteuning te komen. Een duidelijk idee hebben van wie de belangrijkste groepen zijn en wat ze nodig hebben om zowel bedrijfsgroei als individuele ontwikkeling te stimuleren.” Geraldine Murphy-van Kuijk, Global Digital Learning Lead bij Heineken.

Het resultaat? Het wordt voor personeelsteams een uitdaging om sterk betrokken te blijven bij leerprogramma's en talent carrièremogelijkheden te bieden, een veel voorkomende reden waarom werknemers een bedrijf verlaten. Bovendien creëren ze geen langetermijnstrategieën om een op vaardigheden gebaseerde organisatie te ontwerpen, technologiegestuurde leerinterventies te implementeren of loopbaantrajecten vast te stellen voor divers talent.

‍„AI lost dingen niet zelf op, het moet worden gestuurd, in de juiste context worden geplaatst en worden ingebed in bestaande veranderingsbeheerprocessen. Het is opbeurend om te zien dat leeraanbieders dit begrijpen en met ons meedenken over oplossingen die werken. Daarnaast moet er aandacht zijn, want we kunnen niet alles tegelijk doen. We moeten prioriteiten stellen, samen met onze zakelijke belanghebbenden.” L&D-manager bij Adidas.

2. Geïsoleerde systemen en platforms belemmeren het meten van de impact

Niet alleen de manier waarop de organisatie is gestructureerd, beperkt het vermogen van HR om de bedrijfsstrategie te beïnvloeden; het zijn ook de gefragmenteerde systemen en platforms die er zijn.

„Onze HR- en leerplatforms moeten goed samenwerken en de leerlingen centraal stellen. Dit is op dit moment echter niet het geval, en het betekent dat we vaak niet de juiste inzichten krijgen om te weten waar we de juiste impact hebben en waar we onze inspanningen op moeten richten.

‍

Soms vertragen onze complexe systemen belangrijke nieuwe initiatieven die innovatie zouden bevorderen.” Geraldine Murphy-van Kuijk, Global Digital Learning Lead bij Heineken.

In wezen functioneren de huidige platforms niet als één samenhangend ecosysteem. Systemen zoals HR-platforms, LMS'en en LXP's zijn grotendeels losgekoppeld en bieden geen volledige waarde voor zowel talentontwikkeling als HR. En een belangrijke tekortkoming zijn gegevens.

De gegevens die door deze systemen worden gegenereerd, zijn geïsoleerd, waardoor het moeilijk is om de behoeften van werknemers te analyseren en de impact van leerinitiatieven te meten.

Gegevens zijn cruciaal voor HR-teams om hun initiatieven te overzien en aan te passen. Met losgekoppelde platforms is er geen stabiele basis om alle werknemersgegevens op één centrale locatie te analyseren. Als gevolg hiervan kunnen HR-leiders hun zakelijke impact niet nauwkeurig volgen, zoals de effectiviteit van een oplossing voor bijscholing op het gebied van leiderschap. En wat nog belangrijker is, ze kunnen niet de nodige aanpassingen maken om de toekomstige impact te vergroten en effectief samen te werken met belanghebbenden.

‍3. Managers hebben ondersteuning nodig op persoonlijk en teamniveau

HR-teams hebben een gemeenschappelijke talentengroep om prioriteiten te stellen: managers. Leiders hebben de grootste invloed op de prestaties en het behoud van het team in elke bedrijfseenheid. Maar ze hebben het niet alleen moeilijk op teamniveau, maar ook op persoonlijk vlak.

Wanneer we hun teamgerelateerde verantwoordelijkheden opsplitsen, begrijpen we de druk die leiders doorstaan. Ze moeten doelstellingen bereiken, toezicht houden op het welzijn en de ontwikkeling van individuele teamleden, teamdoelen communiceren en de juiste kandidaten werven.

Bovendien hebben hun uitdagingen ook een persoonlijke dimensie. Leiders kunnen hun teams niet effectief begeleiden als hun eigen welzijn geen topprioriteit is. Ze hebben de vaardigheden en ondersteuning nodig om een evenwicht te vinden tussen werk en privéleven.

De uitdaging voor personeelsteams is om ondersteuningsstrategieën voor managers te ontwikkelen. Deze strategieën moeten worden gepersonaliseerd voor individuele managers, maar toch op grote schaal worden geïmplementeerd.

„Ik ben verantwoordelijk voor de ontwikkeling van onze jonge en zeer slimme consultants. Ze leren heel snel harde vaardigheden, door middel van online cursussen, en door gemakkelijk certificaten te verzamelen. Voor soft skills ligt dat echter anders, omdat hun manager hen concrete feedback moet geven om te beseffen dat ze op dit gebied moeten verbeteren.

Een van onze grootste uitdagingen is hoe we drukke managers in staat kunnen stellen de ontwikkeling van hun teams te stimuleren. Dit omvat het geven van feedback en het helpen van hen bij het oefenen en toepassen van hun vaardigheden.” Anastasia Womack, hoofd van Early & Emerging talent bij Capgemini.

‍

‍„Als scale-up met hoge groeiambities hebben we onze managers nodig om zich snel te ontwikkelen en zichzelf en hun teams te leiden en te ontwikkelen. De behoeften en het groeipad van elke manager zijn echter anders, dus hoe kunnen we ze het beste en op grote schaal ondersteunen?” VP People Growth bij een schaalvergroting op het gebied van duurzaamheid.

4 transformatiegolven die HR-uitdagingen veroorzaken

Als we de uitdagingen van lerende leiders breder bekijken, wordt het duidelijk dat ze allemaal worden veroorzaakt door fundamentele transformatiegolven.

‍Muriel Pericaud, voormalig minister van Arbeid en Corporate Director van Frankrijk, legde uit waarom HR-managers hun strategieën moeten aanpassen en mogelijk worstelen met de huidige veranderingen. Muriel verdeelt dit in 4 transformatiegolven:

1. AI biedt een enorme kans om de efficiëntie van HR-processen, leertrajecten en bedrijfsactiviteiten te verhogen, maar om dit ten volle te benutten, moeten we elk niveau van het personeelsbestand bijscholen en omscholen.
2. De groene transitie vervangt de vaardigheden van de industrie - werknemers zullen zich moeten omscholen en zich moeten aanpassen om te voldoen aan de verwachtingen van de consument en het overheidsbeleid. Dit geldt met name voor autofabrikanten die overstappen op elektrificatie.
3. Veranderende demografie: het tekort aan talent als gevolg van de vergrijzing zal de migratie naar het noordelijk halfrond doen toenemen. Dit betekent dat diversiteits- en inclusiebeleid nog belangrijker zal worden om de beschikbare talentenpool te optimaliseren.
4. De werkverwachtingen veranderen: talent wil doelgerichte, autonome en flexibele banen, waarbij ze zich betrokken voelen bij het bepalen van de richting van de organisatie.

Muriel voorspelt dat tegen 2030 50 tot 80% van de huidige banen ofwel (grotendeels) opnieuw gecreëerd en getransformeerd zal zijn, ofwel volledig zal verdwijnen. Deze transformatie is belangrijk voor HR-leiders. Alle vier de transformatiegolven geven aan dat de functies, zoals we die nu kennen, zullen veranderen. De systemen die we invoeren om tegemoet te komen aan evoluerende vaardigheden en verwachtingen op de werkplek moeten flexibel zijn en zich aanpassen aan deze nieuwe realiteit.

‍„HR moet er niet meer naar streven een 'zakenpartner' te zijn. HR moet een bouwer en hoofdorkestrator zijn van een doelgericht, autonoom en inclusief personeelsbestand.

‍

Je zult nieuwe systemen moeten uitvinden en het management moeten opleiden en ondersteunen. Maar bovenal heeft de wereld vriendelijkheid, empathie en leiders nodig die de mens centraal stellen.” Muriel Pericaud, voormalig Franse minister van Arbeid en bedrijfsdirecteur.

‍

Inspirerende casestudies: Hoe leerleiders oplossingen vinden

Ondanks deze uitdagingen en transformatiegolven benadrukte UNLEASH de oplossingen die leerleiders gebruiken.

Hier zijn twee casestudies die betrekking hebben op belangrijke HR-uitdagingen, zoals de organisatiestructuur en samenwerking met belanghebbenden, systemen en gegevens, impactmetingen en ondersteuning van managers.

1. Managers ondersteunen met bruikbare gegevens
   
   Uitdaging.
   
   Standard Bank stond voor een grote uitdaging in haar besluitvormingsprocessen. De meeste beslissingen waren gebaseerd op onderbuikgevoel, voornamelijk omdat er een opmerkelijk gebrek was aan toegang tot de juiste personeelsgegevens op het juiste moment.
   
   De oplossing in een notendop.
   
   Om deze uitdaging aan te gaan, heeft Standard Bank een uitgebreid programma voor veranderingsbeheer gestart dat gericht is op het democratiseren van gegevens. Deze aanpak omvatte niet alleen het beschikbaar stellen van gegevens voor iedereen, maar legde ook de nadruk op het strategisch gebruik van interventies op de juiste momenten om betere resultaten te bereiken. Ze gebruikten bijvoorbeeld nudging-technieken om managers inzicht te geven in teamleden die hun vakantie niet hadden genomen, net op het moment dat vakantieaanvragen werden goedgekeurd. Dit zorgde ervoor dat gesprekken over het welzijn van werknemers op het juiste moment plaatsvonden, waardoor onnodige vertragingen werden voorkomen.
   
   Belangrijke afhaalmaaltijd.
   
   HR-leiders moeten beginnen met de specifieke uitdagingen en problemen die zich voordoen. Hoewel gegevens een krachtig hulpmiddel kunnen zijn om besluitvorming en gedrag te transformeren, moeten ze strategisch worden gebruikt en in overeenstemming met de doelstellingen van de organisatie en het welzijn van haar werknemers.
2. Schaalbaar leerinitiatief voor een miljoen kappers
   
   Uitdaging
   
   ‍L'Oreal is actief in een concurrerende retailmarkt. Traditioneel hangt hun verkoopstrategie af van het gebruik van online marketing, aankopen op websites en locaties in de winkel. Maar het bedrijf heeft een nieuw kanaal gevonden om de verkoop van hun schoonheidsproducten te verhogen: de kappers en stylisten, verspreid over meer dan 110 landen, die een enorme invloed hebben op de productkeuze van klanten. Hoe kan een retailer een grote groep bureauloze werknemers bijscholen met hun nieuwe bedrijfsstrategie?
   
   De oplossing in een notendop
   
   Om deze uitdaging aan te gaan, heeft L'Oréal een mobile-first learning-initiatief geïmplementeerd dat bedoeld is om leerlingen effectief te betrekken. Dit initiatief heeft met succes een miljoen stylisten over de hele wereld bereikt.
   
   Belangrijke afhaalmaaltijd
   
   Het is belangrijk om je doelgroep te begrijpen. Leerteams moeten onderzoek doen om de beste kanalen te vinden om hun leerlingen te bereiken en om vast te stellen waar technologie de meest schaalbare, impactvolle en kosteneffectieve interventie creëert.

De volgende stappen: drie gedragingen van toekomstbestendige leerleiders

HR- en leerteams bevinden zich in een overgangsfase die wordt gekenmerkt door een toegenomen complexiteit in hun werk. Deze verschuiving mag echter geen angst of paniek veroorzaken. In plaats daarvan biedt het een veelbelovende kans om gegevens, technologie en leersystemen aan te passen, te innoveren en robuustere gegevens, technologie en leersystemen te bouwen die aansluiten bij deze veranderingen.

Om zich voor te bereiden op de veranderende toekomst van werk, moeten HR- en leerleiders deze belangrijke gedragingen omarmen:

1. Eigenaarschap nemen.
   
   Zelfs in een complexe omgeving waar veel factoren een rol spelen. Begrijp het bredere plaatje en identificeer de belangrijkste uitdagingen voor je organisatie en ga daar proactief mee om.
2. Experimenteer.
   
   Zeker met nieuwe technologieën zoals AI. Wees niet bang om aan de slag te gaan, na te denken en te leren, en heb altijd een duidelijk doel voor ogen over wat je wilt bereiken.
3. Ga stap voor stap verder naar het grotere geheel.
   
   In een tijd waarin er veel gebeurt, kunt u prioriteiten stellen en nadenken in samenwerking met uw zakelijke belanghebbenden. Zoek actief naar verbindingen en deel inzichten met lerende leiders in vergelijkbare functies. Begrijp dat je niet alles kunt doen, maar dat je jezelf kunt voorbereiden op succes door verwachtingen over te brengen, je voor te bereiden op schaalbaarheid en de juiste richting op te gaan.

Bij Lepaya helpen we wereldwijde bedrijfsleiders het hoofd te bieden aan deze complexiteit. Neem contact met ons op om deel te nemen aan een impactworkshop om uw programma voor zakelijke impact op te zetten of om een demo aan te vragen die laat zien hoe onze AI de impact en schaalbaarheid van uw leerinitiatieven kan vergroten.

‍

‍