Bewältigung komplexer Herausforderungen am Arbeitsplatz: Strategies for Leadership Forces

Eine Momentaufnahme der Gespräche von Personal- und Lernleitern auf UNLEASH World.

Führung und Transformation, Wohlbefinden der Mitarbeiter, Talentmanagement, Change Management und Karriereplanung — diese vielfältigen Themen prägen maßgeblich die Rollen von Personal- und Bildungsleitern auf der ganzen Welt. Während sich Unternehmen an sozioökonomische und technologische Trends anpassen, stehen Führungskräfte vor der Aufgabe, sich in einer komplexeren Landschaft von Personalproblemen zurechtzufinden.

Die Frage, die sich stellt, lautet: Wie gehen Personal- und Bildungsleiter in ihren Organisationen mit diesen kritischen Themen um? Wo stoßen sie auf Herausforderungen und welche innovativen Strategien entwickeln sie, um diese zu bewältigen?

In diesem Artikel gehen wir diesen Fragen auf der Grundlage unserer wichtigsten Erkenntnisse von der UNLEASH World-Konferenz nach, darunter:

1. Drei Spannungsfelder für Lernleiter
2. Vier Transformationswellen, die HR-Herausforderungen auslösen
3. Inspirierende Fallstudien, die zeigen, wie Mitarbeiter und Teams Lösungen finden
4. Wichtige Verhaltensweisen von zukunftsfähigen Lernleitern.

3 Spannungsfelder für Lernleiter

Während der Veranstaltung informierten Führungskräfte verschiedener Unternehmen über ihre einzigartigen Herausforderungen. Zu diesen Diskussionen gehörten Achmeas Fokus auf die Förderung einer vielfältigen und inklusiven Belegschaft, Nestlés Bestreben, das Lernen immersiver zu gestalten, das Ziel von BNP Paribas, mit einem begrenzten Budget Wirkung zu erzielen, und der Fokus von P&G auf die Förderung der Widerstandsfähigkeit ihrer Teams.

Aus diesen vielfältigen Gesprächen ergaben sich drei übergreifende Spannungsfelder, mit denen Lernleiter derzeit konfrontiert sind:

1. Organisatorischer Aufbau und Interessengruppen stören die langfristige Strategie

Führungskräfte befinden sich in einer schwierigen Position, um langfristige Strategien für den Unternehmenserfolg zu entwickeln. Und das Problem wurzelt in ihrer Organisationsstruktur, die weitgehend dezentralisiert und ineffizient ist.

Für viele HR-Teams hat der dezentrale Ansatz in Bereichen wie Lerninitiativen zu Verwirrung geführt. Es stellt sich die Frage, ob diese Initiativen dem zentralen HR-Team oder einem separaten Team obliegen sollten und wer das Budget für Weiterbildungslösungen kontrollieren und priorisieren sollte.

Aber es gibt noch einen weiteren Aspekt dieser Struktur, der die Entwicklung langfristiger Strategien zur Steigerung der Unternehmensleistung behindert. Wenn Unternehmensbeteiligte nach Lösungen fragen, erwarten sie schnelle Lösungen. Personalteams stehen unter dem Druck, Probleme in kurzer Zeit zu lösen, und haben Schwierigkeiten, langfristige Lösungen zu implementieren, die Probleme mit der Leistung und dem Engagement von Talenten in den verschiedenen Geschäftsbereichen lösen.

‍„Unsere derzeit größte Priorität ist es, alle Anfragen aus dem gesamten Unternehmen aus dem Bereich Lernen und Entwicklung in den Griff zu bekommen und zu verstehen, welchen Wert sie für das Unternehmen und unsere Mitarbeiter mit sich bringen.

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Eine Triage aus den Bereichen Lernen und Entwicklung würde uns helfen, Schwerpunktbereiche zu priorisieren und auch die Bereitstellung von Lösungen zu beschleunigen. Unser Hauptziel ist es, eine mitarbeiterorientierte Entwicklungsunterstützung zu entwickeln. Wir haben eine klare Vorstellung davon, wer die wichtigsten Gruppen sind und was sie benötigen, um sowohl das Unternehmenswachstum als auch die individuelle Entwicklung voranzutreiben.“ Geraldine Murphy-van Kuijk, Leiterin des globalen digitalen Lernens bei Heineken.

Das Ergebnis? Für Personenteams wird es immer schwieriger, ein hohes Engagement in Lernprogrammen aufrechtzuerhalten und Talenten Karrieremöglichkeiten zu bieten. Dies ist ein häufiger Grund dafür, dass Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen. Darüber hinaus entwickeln sie keine langfristigen Strategien zur Gestaltung einer kompetenzorientierten Organisation, zur Implementierung technologiegestützter Lernmaßnahmen oder zur Festlegung von Karrierewegen für vielfältige Talente.

‍„KI wird Dinge nicht alleine lösen, sie muss gesteuert, in einen Kontext gestellt und in bestehende Change-Management-Prozesse eingebettet werden. Es ist ermutigend zu sehen, dass Bildungsanbieter dies verstehen und gemeinsam mit uns nach Lösungen suchen, die funktionieren. Darüber hinaus muss der Fokus gelegt werden, da wir nicht alles auf einmal machen können. Wir müssen gemeinsam mit unseren Interessenvertretern aus der Wirtschaft Prioritäten setzen.“ L&D-Manager bei Adidas.

2. Isolierte Systeme und Plattformen behindern die Messung der Auswirkungen

Nicht nur die Art und Weise, wie das Unternehmen strukturiert ist, schränkt die Möglichkeiten der Personalabteilung ein, die Geschäftsstrategie zu beeinflussen, sondern auch die fragmentierten Systeme und Plattformen.

„Unsere HR- und Lernplattformen müssen gut zusammenarbeiten und die Lernenden in den Mittelpunkt stellen. Dies ist derzeit jedoch nicht der Fall, und das bedeutet, dass wir oft nicht die richtigen Erkenntnisse erhalten, um zu wissen, wo wir die richtige Wirkung erzielen und worauf wir unsere Bemühungen konzentrieren sollten.

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Manchmal bremsen unsere komplexen Systeme wichtige neue Initiativen aus, die Innovationen fördern würden.“ Geraldine Murphy-van Kuijk, Leiterin des globalen digitalen Lernens bei Heineken.

Im Wesentlichen funktionieren aktuelle Plattformen nicht als ein zusammenhängendes Ökosystem. Systeme wie HR-Plattformen, LMS und LXPs sind weitgehend voneinander getrennt und bieten nicht den vollen Nutzen sowohl für die Talententwicklung als auch für die Personalabteilung. Und ein erhebliches Manko sind Daten.

Die von diesen Systemen generierten Daten sind isoliert, was es schwierig macht, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu analysieren und die Auswirkungen von Lerninitiativen zu messen.

Daten sind für HR-Teams von entscheidender Bedeutung, um ihre Initiativen zu überwachen und anzupassen. Bei getrennten Plattformen gibt es keine stabile Grundlage für die Analyse aller Mitarbeiterdaten an einem zentralen Ort. Dies hat zur Folge, dass Personalleiter ihre Auswirkungen auf das Unternehmen nicht genau verfolgen können, beispielsweise die Effektivität einer Weiterbildungslösung für Führungskräfte. Und was noch wichtiger ist, sie können nicht die notwendigen Anpassungen vornehmen, um die zukünftige Wirkung zu erhöhen und effektiv mit den Stakeholdern zusammenzuarbeiten.

‍3. Manager benötigen Unterstützung auf persönlicher Ebene und auf Teamebene

HR-Teams haben eine gemeinsame Talentgruppe, der Priorität eingeräumt werden muss — Manager. Führungskräfte haben in jeder Geschäftseinheit den größten Einfluss auf die Teamleistung und Mitarbeiterbindung. Aber sie haben nicht nur auf Teamebene, sondern auch auf persönlicher Ebene Probleme.

Wenn wir ihre teambezogenen Verantwortlichkeiten aufschlüsseln, können wir den Druck verstehen, dem Führungskräfte ausgesetzt sind. Sie müssen Ziele erreichen, das Wohlbefinden und die Entwicklung der einzelnen Teammitglieder überwachen, die Teamziele kommunizieren und die richtigen Kandidaten rekrutieren.

Darüber hinaus haben ihre Herausforderungen auch eine persönliche Dimension. Führungskräfte können ihre Teams nicht effektiv führen, wenn ihr eigenes Wohlbefinden nicht oberste Priorität hat. Sie benötigen die Fähigkeiten und die Unterstützung, um ein Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben zu finden.

Die Herausforderung für Personenteams besteht darin, Unterstützungsstrategien für Manager zu entwickeln. Diese Strategien müssen für einzelne Manager personalisiert und dennoch in großem Maßstab umgesetzt werden.

„Ich bin für die Entwicklung unserer jungen und sehr klugen Berater verantwortlich. Durch Online-Kurse und das schnelle Sammeln von Zertifikaten erlernen sie ihre Fachkenntnisse sehr schnell. Bei Soft Skills ist das jedoch anders, da ihr Manager ihnen konkretes Feedback geben muss, damit sie erkennen, dass sie sich in diesem Bereich verbessern müssen.

Eine unserer größten Herausforderungen besteht darin, vielbeschäftigte Manager in die Lage zu versetzen, die Entwicklung ihrer Teams voranzutreiben. Dazu gehört es, ihnen Feedback zu geben und ihnen zu helfen, ihre Fähigkeiten zu üben und anzuwenden.“ Anastasia Womack, Leiter des Bereichs Early & Emerging Talent bei Capgemini.

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‍„Als Scale-up-Unternehmen mit hohen Wachstumsambitionen müssen sich unsere Manager schnell weiterentwickeln und sich selbst sowie ihre Teams führen und weiterentwickeln. Die Bedürfnisse und der Wachstumspfad jedes Managers sind jedoch unterschiedlich. Wie können wir sie also am besten und in großem Maßstab unterstützen?“ VP People Growth auf nachhaltigkeitsbezogener Ebene.

4 Transformationswellen, die HR-Herausforderungen auslösen

Wenn wir die Herausforderungen von Bildungsleitern aus einem breiteren Blickwinkel betrachten, wird deutlich, dass sie alle durch grundlegende Transformationswellen ausgelöst werden.

‍Muriel Péricaud, ehemaliger französischer Arbeitsminister und Unternehmensdirektor, erklärte, warum Personalmanager ihre Strategien anpassen müssen und möglicherweise mit aktuellen Veränderungen zu kämpfen haben. Muriel unterteilt dies in 4 Transformationswellen:

1. AI bietet eine enorme Chance, die Effizienz von Personalprozessen, Lernprozessen und Geschäftsabläufen zu steigern, aber um diese voll auszuschöpfen, müssen wir alle Ebenen der Belegschaft weiterbilden und umschulen.
2. Der grüne Wandel verdrängt branchenspezifische Fähigkeiten — die Arbeitnehmer werden sich umschulen und anpassen müssen, um den Erwartungen der Verbraucher und der staatlichen Politik gerecht zu werden. Dies gilt insbesondere für die Umstellung der Fahrzeughersteller auf Elektrifizierung.
3. Demografischer Wandel: Der Mangel an Talenten aufgrund einer alternden Bevölkerung wird die Migration in die nördliche Hemisphäre erhöhen. Dies bedeutet, dass Maßnahmen zur Diversität und Inklusion noch wichtiger werden, um den verfügbaren Talentpool zu optimieren.
4. Die Arbeitserwartungen ändern sich: Talente wünschen sich zielgerichtete, autonome und flexible Jobs, in denen sie sich in die Festlegung der Unternehmensausrichtung einbezogen fühlen.

Muriel prognostiziert, dass bis 2030 50 bis 80% der derzeitigen Arbeitsplätze entweder (größtenteils) neu geschaffen und verändert werden oder ganz verschwinden werden. Diese Transformation ist für Personalleiter von großer Bedeutung. Alle vier Transformationswellen deuten darauf hin, dass sich die Berufsrollen, wie wir sie derzeit kennen, verändern werden. Die Systeme, die wir einrichten, um den sich wandelnden Fähigkeiten und den Erwartungen am Arbeitsplatz gerecht zu werden, müssen flexibel sein und sich an diese neuen Realitäten anpassen.

‍„Die Personalabteilung sollte nicht mehr danach streben, ein „Geschäftspartner“ zu sein. Die Personalabteilung sollte eine zielorientierte, autonome und integrative Belegschaft aufbauen und federführend steuern.

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Sie müssen neue Systeme erfinden und das Management ausbilden und unterstützen. Vor allem aber braucht die Welt Freundlichkeit, Empathie und Führungskräfte, bei denen der Mensch im Mittelpunkt steht.“ Muriel Péricaud, ehemaliger französischer Arbeitsminister und Unternehmensdirektor.

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Inspirierende Fallstudien: Wie Lernleiter Lösungen finden

Trotz dieser Herausforderungen und Transformationswellen hob UNLEASH die Lösungen hervor, die sich Bildungsleiter zunutze machen.

Im Folgenden finden Sie zwei Fallstudien, die sich mit wichtigen HR-Herausforderungen wie der Organisationsstruktur und der Zusammenarbeit mit Stakeholdern, Systemen und Daten, Wirkungsmessung und der Unterstützung von Managern befassen.

1. Unterstützung von Managern mit verwertbaren Daten
   
   Herausforderung.
   
   Die Standard Bank stand in ihren Entscheidungsprozessen vor einer erheblichen Herausforderung. Die meisten Entscheidungen beruhten auf Bauchgefühl, vor allem, weil der Zugang zu den richtigen Personaldaten zur richtigen Zeit erheblich mangelte.
   
   Die Lösung auf den Punkt gebracht.
   
   Um dieser Herausforderung zu begegnen, initiierte die Standard Bank ein umfassendes Change-Management-Programm zur Demokratisierung von Daten. Dieser Ansatz beinhaltete nicht nur die Bereitstellung von Daten für alle, sondern betonte auch den strategischen Einsatz von Interventionen zum richtigen Zeitpunkt, um bessere Ergebnisse zu erzielen. So nutzten sie beispielsweise Nudging-Techniken, um Managern Einblicke in Teammitglieder zu geben, die gerade zu dem Zeitpunkt, als Urlaubsanträge genehmigt wurden, ihren Urlaub nicht genommen hatten. Dadurch wurde sichergestellt, dass Gespräche über das Wohlbefinden der Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt stattfanden, wodurch unnötige Verzögerungen vermieden wurden.
   
   Wichtiger Imbiss.
   
   Personalleiter müssen mit den spezifischen Herausforderungen und Problemen beginnen. Daten können zwar ein mächtiges Instrument zur Transformation von Entscheidungsfindung und Verhalten sein, sie müssen jedoch strategisch und im Einklang mit den Unternehmenszielen und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter eingesetzt werden.
2. Skalierbare Lerninitiative für eine Million Friseure
   
   Herausforderung
   
   ‍L'Oreal ist in einem wettbewerbsintensiven Einzelhandelsmarkt tätig. Traditionell hängt ihre Verkaufsstrategie von der Nutzung von Online-Marketing, Käufen auf Websites und Ladengeschäften ab. Doch das Unternehmen hat einen neuen Kanal gefunden, um den Umsatz seiner Beauty-Produkte zu steigern: die Friseure und Stylisten aus über 110 Ländern, die die Produktauswahl der Kunden maßgeblich beeinflussen. Wie kann ein Einzelhändler eine große Gruppe von Mitarbeitern ohne Schreibtisch in Bezug auf ihre neue Geschäftsstrategie weiterbilden?
   
   Die Lösung auf den Punkt gebracht
   
   Um dieser Herausforderung zu begegnen, hat L'Oréal eine Mobile-First-Learning-Initiative eingeführt, die darauf abzielt, die Lernenden effektiv einzubeziehen. Diese Initiative erreichte erfolgreich eine Million Stylisten auf der ganzen Welt.
   
   Wichtiger Imbiss
   
   Es ist wichtig, dass Sie Ihre Zielgruppe verstehen. Lernteams sollten Recherchen durchführen, um die besten Kanäle zu finden, um ihre Lernenden zu erreichen, und herauszufinden, wo Technologie die skalierbarste, wirksamste und kostengünstigste Intervention ermöglicht.

The next Steps: Three Behavior types, zukunftsfähiger Lernleiter

Personal- und Lernteams befinden sich in einer Übergangsphase, die durch eine erhöhte Komplexität ihrer Arbeit gekennzeichnet ist. This change should but not trigger or panic. Stattdessen bietet er eine vielversprechende Gelegenheit, sich anzupassen, innovative und robuste Daten-, Technologie- und Lernsysteme zu entwickeln, die auf diese Veränderungen abgestimmt sind.

Um sich auf die verändernde Zukunft der Arbeit vorzubereiten, müssen Personal- und Bildungsleiter die folgenden wichtigen Verhaltensweisen berücksichtigen:

1. Uebernimm die Verantwortung.
   
   Self in a complex environments, in the many factors a role. Verstehen Sie das Gesamtbild, identifizieren Sie die wichtigsten Herausforderungen für Ihr Unternehmen und gehen Sie proaktiv an.
2. Experimentieren.
   
   Vor allem mit neuen Technologien wie KI. Scheuen Sie sich nicht, loszulegen, zu reflektieren und zu lernen, und Sie haben immer ein klares Ziel vor Augen, was Sie erreichen möchten.
3. Go step for step to overall picture.
   
   In einer Zeit, in der viel passiert ist, sollten Sie in Zusammenarbeit mit Ihren Stakeholdern im Unternehmen Prioritäten setzen und darüber nachdenken. Search you active by connections and share the knowledge with education leiters in related positions. Mache dich bewusst, dass sie zwar nicht alles können, aber auf den Erfolg vorbereiten können, indem sie Erwartungen kommunizieren, sich auf Skalierbarkeit vorbereiten und sich in die richtige Richtung bewegen.

Lepaya help we global business leading leading, this complexity. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf to take an an einem Impact-Workshop, to set your program for business effects or request an demo, in which is show how our KI can improve the effect and skalability your learning initiatives.

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