Wie kann HR Deutschlands größte Talentausforderung lösen?

7 Experteneinblicke von Zukunft Personal 2023

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Der Arbeitskräftemangel schwächt die deutsche Wirtschaft. Der Mangel an qualifizierten Talenten ist ein großes Hindernis für Wirtschaftswachstum, globale Wettbewerbsfähigkeit und Innovation.

Und die Zukunft Personal 2023, die führende Veranstaltung für die Arbeitswelt, bestätigte, dass dies die Führungsteams stark beschäftigt. Arbeitskräftemangel (Talentmangel), Mitarbeiterbindung (Retention) und Rekrutierung dominierten die Schlagzeilen der Diskussionen.

Trotzdem enthüllte die Konferenz eine vielversprechende Erkenntnis - HR-Teams entwickeln kreative Lösungen, um Talente mit den richtigen Fähigkeiten zu binden und anzuziehen.`

Über welche Lösungen sprechen wir? Bei den Gesprächen mit Personal- und Branchenexperten fielen drei Aspekte auf:

1. Die Automatisierung von HR-Systemen ist der Schlüssel zu einem effektiven Personalmanagement
   
2. Agilität von Talenten schafft Innovation, aber Unternehmen benötigen die richtige interne Einrichtung
   
3. Die Strategien zur Mitarbeiterbindung ändern sich, um den Arbeitskräftemangel auf dem deutschen Markt zu beheben

Wir haben 7 Erkenntnisse ausgewählt, die die Lösungen veranschaulichen, die HR-Teams entwickeln, um den Herausforderungen der Belegschaft zu begegnen und der deutschen Wirtschaft Wachstum zu ermöglichen.

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Die Wiedereingliederung von Talenten im Ruhestand schließt Qualifikationslücken bei Bosch & TRIGEMA

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Fachkräftemangel ist hinderlich Die Fähigkeit deutscher Hersteller, intelligente Fabriken zu bauen und konkurrieren Sie in der globalen Branche. Daher besteht das Standardverfahren darin, neue Talente vom Markt zu gewinnen.

Bosch und TRIGEMA verfolgen jedoch eine andere Strategie: die Wiedereingliederung pensionierter Mitarbeiter, um wertvolles Wissen zu bewahren. Babyboomer, die in der Regel als veraltet wahrgenommen werden, geraten in Unternehmen zunehmend ins Abseits. Aber beide deutschen Hersteller haben die Perspektive umgedreht.

Sie haben interne Programme eingerichtet, um Talente im Ruhestand wieder einzustellen, um jüngere Teams zu coachen, die auf Technik und Vertrieb spezialisiert sind. Ihre früheren Talente verfügen oft nicht nur über fundierte Branchen- und technische Kenntnisse, sondern auch über ein kaufmännisches Verständnis des Geschäfts.

Frank Leyhausen, Gründer von AgeForce1, empfiehlt drei Schritte für eine erfolgreiche Wiedereingliederung:

1. Überlegen Sie, wo die Lücken in Ihren Teams sind und welches technische Wissen Sie benötigen
2. Schaffen Sie ein Alumni-Netzwerk und ermitteln Sie dann, wer in den letzten Jahren in den Ruhestand gegangen ist
3. Engagieren Sie wieder geeignete Talente und besprechen Sie Finanzpläne, Arbeitszeiten und vor allem den Zweck, den Sie ihnen geben können

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Die digitalisierten HR-Systeme von Nestlé schaffen agile Teams

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Mit 170.000 Talenten weltweit, 17 lokalen Personaldienstleistern und KI-veränderten Arbeitsumgebungen musste das HR-Team von Nestlé seine Mitarbeiterservices weiterentwickeln.

Die Automatisierung verbesserte zwar die Effizienz der Maschinen in Fabriken, führte aber auch zu mehr Komplexität. Infolgedessen wurden die Arbeitsrollen starr und vom Dienstalter diktiert. Aufgrund der festen Prozesse zur Verwaltung der KI begann Nestle, Talente wie Projektmanager zu verlieren.

Daher die digitale HR-Transformation von Nestlé unter der Leitung von Anja Kuhl, begann mit der Zentralisierung aller Systeme, um die Komplexität zu reduzieren und den Teams Klarheit zu verschaffen. Sie haben jedoch auch die Aufgabenbereiche neu definiert, um die Agilität zu erhöhen und den ROI der Maschinen zu maximieren.

Zum Beispiel hat Nestlé seine Führungskräfte umgeschult, um die Anpassungsfähigkeit von Teams zu fördern, Talenten zu helfen, Ideen auszutauschen, und feste Arbeitsprozesse in Frage zu stellen. Und sie beginnen, die Ergebnisse zu sehen, da die Teams ihr Verständnis von umfassenden KI-Lösungen und ihre Fähigkeit, Pannen zu lösen, verbessern.

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Die Otto Group transformiert ihre globale Kultur, um globale Betriebsteams zu unterstützen

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„Kultur ist nicht nur eine Frage der Denkweise, sondern auch der Systeme.“

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Vanessa Eller, Senior Projektleiterin bei Otto Group

Die Otto Group, ein globales Einzelhandelsunternehmen, verändert seine globale Kultur. Seit 2015 hinterfragen sie radikal ihre Haltungen und bestehenden Strukturen, um Gegenwart und Zukunft neu gestalten zu können. Dieser Prozess ist fortlaufend und partizipativ. Der operative Sektor mit 13.000 Talenten hat jedoch seine eigenen speziellen Bedürfnisse, die im Rahmen der Initiative „Kulturwandel @Logistik“ ausdrücklich berücksichtigt werden

1. Schlankes Management
2. Führungsrollen
3. Autonomie der Mitarbeiter

Die Initiative unterstützt alle lokalen Tochtergesellschaften in Bezug auf Innovation, Arbeitsabläufe und Mitarbeiterzufriedenheit. Führungskräfte sind jetzt beispielsweise darin geschult, die Ergebnisse täglich mit ihren Teams zu besprechen, und es wird erwartet, dass sie mehr als 50% ihrer Zeit in der Fertigung verbringen, um Schaffen Sie eine unterstützende Kultur in Teams.

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Wie Miele Produktinnovation und Talentkreativität vorantreibt mit Intrapreneurship

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Dirk Ahlers, ein Spezialist für Schlaftechnologie, ist Teil eines kleinen unabhängigen Teams, das von Miele und der Pioneering GmbH finanziert wird. Mit nur 3 Personen konzentriert sich ihre Aufgabe auf Intrapreneurship, Innovation und Experimentieren mit Produkten rund um das Thema Schlaf.

Da der Umsatzerfolg der Hersteller auf Innovation und Marktrelevanz basiert, besteht ein ständiger Druck, neue Produkte zu entwickeln. Deshalb gibt Miele kleinen agilen Teams die Freiheit, den Status Quo in Frage zu stellen und neue Produktangebote zu entwickeln.

Dirk arbeitet in einem anspruchsvollen Teamumfeld, in dem die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns hoch ist. Er erzielt jedoch Ergebnisse. Sein Team entwickelt eine Technologie, die das Mikroklima eines Schlafenden reguliert, beispielsweise die Temperatur, und bietet den Kunden ein einzigartiges Produkt auf dem Markt.

Tatsächlich müssen Personal- und Führungsteams in Unternehmen nach neuen Talentmöglichkeiten suchen, die Innovation und Kreativität fördern. Durch die Einrichtung unabhängiger „Inkubatoren“ -Teams, die Ideen entwickeln wollen, werden Unternehmen den Übergang von Innovationsprojekten zur Marktreife erleben.

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Siemens & BCG: Warum eine effektive Transformation internes Know-how und externe Beratung erfordert

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Hersteller transformieren ihren Fabrikbetrieb mit KI-Technologie. Aber wie können sie internes Know-how und externe Beratung optimieren, um eine effektive Transformation durchzuführen?

Die Experten Dr. Timo Holm, Head of Learning Organization bei Siemens, und Christina Bösenberg, Geschäftsführerin bei BCG, erklären, dass Transformation eine Innen- und Außenperspektive erfordert, um Veränderungen in Ihrem gesamten Unternehmen zu mobilisieren. Und ein Schlüsselelement ist Kommunikation.

Ein Verständnis der warum Hinter Ihrer Transformation müssen Sie von den Teamleitern bis hin zu Ihrem CEO stehen. Siemens organisierte beispielsweise Workshops mit Experten, um die Zusammenarbeit zwischen den Teams zu verbessern, die für die Softwareentwicklung ihrer Roboter verantwortlich sind.

„Kommunikation ist eigentlich eine soziale Bewegung..“

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Christina Bösenberg, Geschäftsführerin, BCG

Siemens schafft aber auch Vorbilder in verschiedenen Geschäftsbereichen, um die Transformation voranzutreiben. Dies trägt dazu bei, Vertrauen in das Unternehmen zu stärken und sicherzustellen, dass Veränderung keine Entscheidung von oben nach unten, sondern eine soziale Bewegung ist.

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Die Deutsche Bahn gestaltet ihr Personalmodell neu, um umweltfreundlich, schlank und intelligent zu sein

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Die Deutsche Bahn transformiert ihr Employee Experience Model digital, um die Leistung und Bindung ihrer 220.000 Talente zu verbessern. Warum haben sie beschlossen, ihr Personalmodell zu ändern?

Ähnlich wie bei der Kundenzufriedenheit beeinflusst die Erfahrung von Talenten ihre Entscheidung, zu bleiben oder zu gehen, effektiv zu arbeiten oder die Motivation zu verlieren, dem Unternehmen beizutreten oder ein anderes zu wählen. Angesichts von 25.000 Neueinstellungen pro Jahr und 53.000 Personalanfragen pro Monat benötigte die Deutsche Bahn jedoch ein skaliertes Personalsystem, um den Bedürfnissen ihrer Talente gerecht zu werden.

Unter der Leitung von Ralf Berns, Produkt- und Prozessmanager, hat die Deutsche Bahn ihren Personalservice auf der Grundlage von drei Faktoren neu konzipiert:

1. Grün: papierlose und nachhaltige Prozesse
2. Lean: Gewinn und Leistung
3. Smart: Mitarbeiterzufriedenheit und Erfahrung

Im Mittelpunkt dieser Neugestaltung steht ein datengesteuertes zentrales Portal, bei dem die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Das neue System bietet Talenten sofortigen Zugriff auf Personaldienstleistungen wie Verträge oder Einstellungszyklen sowie Datenverfolgung für das HR-Team, um Erfolg und Fortschritt zu messen.

Aufgrund der HR-Transformation der Deutschen Bahn sind sie daher in einer viel besseren Position, um die Zufriedenheit, Produktivität und Mitarbeiterbindung zu verbessern.

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Wie Bosch 700 Talente umschulte, um eine französische Automobilfabrik umzugestalten

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Hersteller sind Umstellung ihrer Automobilproduktionsmethoden von fossilen Brennstoffen bis hin zu Elektrizität für mehr Nachhaltigkeit und um der Verbrauchernachfrage gerecht zu werden. Dieser Wandel ist jedoch kompliziert. Es erfordert Talent mit den technischen Kenntnissen und Fähigkeiten, um Betriebsabläufe zu transformieren.

Eine Bosch-eigene Fabrik in Südfrankreich befand sich in dieser Situation. Das Führungsteam sah sich mit zwei Optionen konfrontiert: Schließung des Werks oder Umstellung auf elektronische Fertigung. Angesichts der Tatsache, dass 1.500 Arbeitsplätze auf dem Spiel standen und über 20 Jahre im Unternehmen talentiert war, traf Bosch eine entscheidende Entscheidung.

Der deutsche Hersteller bildete 700 Talente um und änderte die Produktionsmethoden der Fabrik. Durch einen internen Qualifikationsscan identifizierte das Unternehmen Talente mit den richtigen Kenntnissen und Fähigkeiten, um die Transformation zu erleichtern und die Einstellung von Mitarbeitern auf dem externen Markt zu vermeiden.

Und mit Unterstützung von Neobrains schuf Bosch auch flexible interne Karrierepfade, um Talente mit entsprechenden Fähigkeiten zu fördern und sicherzustellen, dass das Werk Elektrofahrzeuge produziert, die der zukünftigen Marktnachfrage entsprechen.

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HR-Teams unterstützen das Wirtschafts- und Personalwachstum

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HR-Lösungen werden immer ausgefeilter und kreativer. Da die Arbeitsplätze immer technischer und komplexer sind und sich über globale Tochterunternehmen erstrecken, verbessern deutsche HR-Teams ihre internen Strukturen und Systeme, um die Leistung von Talenten in großem Maßstab zu unterstützen.

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