Comment les RH peuvent relever le plus grand défi en matière de talents en Allemagne

7 points de vue d'experts tirés de Zukunft Personal 2023

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La pénurie de main-d'œuvre affaiblit l'économie allemande. Le manque de talents qualifiés constitue un obstacle majeur à la croissance économique, à la compétitivité mondiale et à l'innovation.

Et Zukunft Personal 2023, l'événement phare du monde du travail, a confirmé que cette question occupe une place importante dans l'esprit des équipes de direction. L'Arbeitskräftemangel (pénurie de talents), la Mitarbeiterbindung (rétention) et le recrutement ont fait les gros titres des discussions.

Malgré cela, la conférence a révélé un point de vue prometteur : Les équipes des ressources humaines développent des solutions créatives pour fidéliser et attirer les talents dotés des capacités appropriées.`

De quelles solutions parle-t-on ? En écoutant les experts des ressources humaines et du secteur, trois aspects se sont démarqués :

1. L'automatisation des systèmes RH est la clé d'une gestion efficace du personnel
   
2. L'agilité des talents est source d'innovation, mais les entreprises ont besoin d'une structure interne adaptée
   
3. Les stratégies de rétention évoluent pour résoudre la pénurie de main-d'œuvre sur le marché allemand

Nous avons sélectionné 7 informations qui illustrent les solutions que les équipes RH développent pour relever les défis liés à la main-d'œuvre et stimuler la croissance de l'économie allemande.

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La réintégration des talents retraités comble les lacunes en matière de compétences chez Bosch & TRIGEMA

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La pénurie de talents qualifiés est un obstacle La capacité des fabricants allemands à construire des usines intelligentes et être compétitifs sur le marché mondial. La procédure standard consiste donc à rechercher de nouveaux talents sur le marché.

Bosch et TRIGEMA explorent toutefois une autre stratégie : réintégrer les employés retraités afin de préserver leurs précieuses connaissances. Généralement perçus comme dépassés, les baby-boomers sont de plus en plus « marginalisés » dans les entreprises. Mais les deux constructeurs allemands ont inversé la perspective.

Ils ont mis en place des programmes internes qui réemploient des talents retraités pour coacher de jeunes équipes spécialisées dans l'ingénierie et les ventes. Leurs anciens talents possèdent souvent non seulement des connaissances industrielles et techniques approfondies, mais également une compréhension commerciale de l'entreprise.

Frank Leyhausen, fondateur d'AgeForce1, recommande trois étapes pour une réintégration réussie :

1. Déterminez où se situent les lacunes au sein de vos équipes et quelles sont les connaissances techniques dont vous avez besoin
2. Créez un réseau d'anciens élèves, puis identifiez ceux qui ont pris leur retraite au cours des dernières années
3. Réengagez les talents appropriés et discutez des plans financiers, des heures de travail et, surtout, de l'objectif que vous pouvez leur donner

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Les systèmes RH numérisés de Nestlé créent des équipes agiles

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Avec 170 000 talents mondiaux, 17 services RH locaux et des environnements de travail évolutifs basés sur l'IA, l'équipe RH de Nestlé a dû faire évoluer ses services aux employés.

Si l'automatisation a amélioré l'efficacité des machines dans les usines, elle a également créé plus de complexité. En conséquence, les rôles professionnels sont devenus rigides et dictés par le niveau d'ancienneté. En raison des processus fixes de gestion de l'IA, Nestlé a commencé à perdre des talents tels que des chefs de projet.

C'est pourquoi la transformation numérique des ressources humaines de Nestlé, dirigée par Anja Kuhl, a commencé par centraliser tous les systèmes afin de réduire la complexité et de donner de la clarté aux équipes. Cependant, ils ont également redéfini les rôles professionnels afin d'accroître l'agilité et de maximiser le retour sur investissement des machines.

Par exemple, Nestlé a requalifié ses dirigeants pour encourager la capacité d'adaptation des équipes, aider les talents à partager des idées et remettre en question les processus de travail fixes. Et ils commencent à voir les résultats à mesure que les équipes améliorent leur compréhension des solutions d'IA de bout en bout et leur capacité à résoudre les pannes.

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Le groupe Otto transforme sa culture mondiale pour soutenir les équipes opérationnelles mondiales

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« La culture n'est pas seulement une question d'état d'esprit, mais aussi de systèmes. »

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Vanessa Eller, chef de projet senior chez Otto Group

Le groupe Otto, une entreprise mondiale de vente au détail, transforme sa culture mondiale. Depuis 2015, ils remettent radicalement en question leurs attitudes et les structures existantes afin de pouvoir remodeler le présent et le futur. Ce processus est continu et participatif. Cependant, le secteur opérationnel, qui compte 13 000 talents, a ses propres besoins spécifiques qui sont explicitement pris en compte dans le cadre de l'initiative « Kulturwandel @Logistik »

1. Gestion allégée
2. Rôles de direction
3. Autonomie des employés

L'initiative soutient toutes les filiales locales en matière d'innovation, de processus de travail et de satisfaction des talents. Les dirigeants, par exemple, sont désormais formés pour discuter des résultats avec leurs équipes au quotidien et devraient passer plus de 50 % de leur temps sur le site de fabrication pour créer une culture de soutien au sein des équipes.

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Comment Miele stimule l'innovation en matière de produits et la créativité des talents avec Intrapreneuriat

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Dirk Ahlers, spécialiste des technologies du sommeil, fait partie d'une petite équipe indépendante financée par Miele et Pioneering GmbH. Avec seulement 3 personnes, leur tâche est axée sur intrapreneuriat, innover et expérimenter des produits liés au sommeil.

Le succès commercial des fabricants étant basé sur l'innovation et la pertinence du marché, la pression est constante pour concevoir de nouveaux produits. Miele donne donc aux petites équipes agiles la liberté de remettre en question le statu quo et de créer de nouvelles offres de produits.

Dirk travaille dans un environnement d'équipe exigeant où les risques d'échec sont élevés. Il produit toutefois des résultats. Son équipe développe une technologie qui régule le microclimat d'un dormeur, comme la température, et offre aux clients un produit unique sur le marché.

En effet, les équipes RH et de direction des entreprises doivent explorer de nouvelles configurations de talents qui encouragent l'innovation et la créativité. En mettant en place des équipes « incubateurs » indépendantes désireuses de développer des idées, les entreprises commenceront à voir les projets d'innovation passer à la maturité commerciale.

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Siemens et BCG : pourquoi une transformation efficace nécessite un savoir-faire interne et des conseils externes

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Les fabricants transforment les opérations de leurs usines grâce à la technologie de l'IA. Mais comment peuvent-ils optimiser le savoir-faire interne et les conseils externes pour mener une transformation efficace ?

Les experts Dr. Timo Holm, responsable de l'organisation de l'apprentissage chez Siemens, et Christina Bösenberg, directrice générale du BCG, expliquent que la transformation nécessite une perspective interne et externe pour mobiliser le changement dans l'ensemble de votre entreprise. Et la communication est un élément clé.

Compréhension de pourquoi la base de votre transformation doit aller des chefs d'équipe à votre PDG. Siemens, par exemple, a organisé des ateliers avec des experts afin d'améliorer la collaboration entre les équipes responsables du développement logiciel de leurs robots.

« La communication est en fait un mouvement social.»

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Christina Bösenberg, directrice générale du BCG

Mais Siemens crée également des modèles dans différentes unités commerciales pour mener la transformation. Cela contribue à renforcer la confiance dans l'organisation et à faire en sorte que le changement ne soit pas une décision prise par le haut, mais un mouvement social.

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La Deutsche Bahn redéfinit son modèle RH pour le rendre écologique, léger et intelligent

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La Deutsche Bahn transforme numériquement son modèle d'expérience employé afin d'améliorer les performances et la rétention de ses 220 000 talents. Pourquoi ont-ils décidé de modifier leur modèle RH ?

Tout comme la satisfaction des clients, l'expérience des talents influence leur décision de rester ou de partir, de travailler efficacement ou de perdre leur motivation, de rejoindre l'entreprise ou d'en choisir une autre. Mais avec 25 000 nouvelles recrues chaque année et 53 000 demandes de ressources humaines par mois, la Deutsche Bahn avait besoin d'un système RH évolutif pour répondre aux besoins de ses talents.

Dirigée par Ralf Berns, responsable des produits et des processus, la Deutsche Bahn a repensé son service RH en fonction de trois facteurs :

1. Vert : processus dématérialisés et durables
2. Lean : profit et performance
3. Smart : satisfaction et expérience des employés

Au cœur de cette refonte se trouve un portail central piloté par les données et centré sur leurs employés. Le nouveau système donne aux talents un accès instantané aux services RH tels que les contrats ou les cycles d'embauche, ainsi qu'au suivi des données permettant à l'équipe des ressources humaines de mesurer les succès et les progrès.

Par conséquent, la transformation des ressources humaines de la Deutsche Bahn l'a placée dans une position bien plus solide pour améliorer la satisfaction, la productivité et la rétention de ses employés.

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Comment Bosch a requalifié 700 talents pour transformer une usine automobile française

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Les fabricants sont modifier leurs méthodes de production automobile des combustibles fossiles à l'électricité pour une durabilité accrue et pour répondre à la demande des consommateurs. Mais ce changement est complexe. Cela nécessite des talents dotés des connaissances et des compétences techniques nécessaires pour transformer les opérations.

Une usine appartenant à Bosch dans le sud de la France s'est retrouvée dans cette situation. L'équipe de direction était confrontée à deux options : fermer l'usine ou passer à la fabrication électronique. Avec 1 500 emplois en jeu et des talents issus de plus de 20 ans d'expérience dans l'entreprise, Bosch a fait un choix décisif.

Le fabricant allemand a requalifié 700 talents et modifié les méthodes de production de l'usine. Grâce à une analyse interne des compétences, ils ont identifié les talents possédant les connaissances et les compétences nécessaires pour faciliter la transformation et éviter de recruter sur le marché externe.

Avec le soutien de Neobrains, Bosch a également créé des parcours de carrière internes flexibles pour développer les talents dotés de compétences pertinentes et garantir que l'usine produit des véhicules électriques conformément à la demande future du marché.

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Les équipes RH soutiennent la croissance économique et humaine

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Les solutions RH sont de plus en plus sophistiquées et créatives. Alors que les lieux de travail deviennent de plus en plus techniques, complexes et répartis entre les filiales mondiales, les équipes RH allemandes améliorent leur configuration et leurs systèmes internes afin de soutenir les performances des talents à grande échelle.

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