Organizational culture : definition, types et comment l'utiliser pour donner le ton

De nombreuses organisations et équipes travaillent d'arrache-pied pour développer des stratégies, des objectifs et des plans d'action concrets afin de faire avancer un programme. Pourtant, de nombreux plans ne vont jamais au-delà du papier sur lequel ils sont écrits. Why ?

Il se peut que la vision ne soit pas assez convaincante ou qu'elle ne soit pas communiquée de manière adéquate à ceux qui doivent y adhérer.
Il se peut que l'organisation ou l'unité n'ait tout simplement pas la capacité opérationnelle de produire des résultats.
Mais ce qui est souvent négligé, c'est la façon dont la culture organisationnelle peut susciter de nouvelles idées.

Comme le proverbial poisson qui ignore l'eau, il est facile de tenir pour acquis la façon dont notre environnement façonne nos comportements et nos actions. Pourtant, dès que nous avons eu l'occasion de découvrir une culture très différente de la nôtre, nous commençons à vraiment comprendre son impact.

Imaginez, par exemple, qu'un cadre américain habitué à une méthode de travail motivée et décontractée se présente pour la première fois dans les bureaux d'une entreprise japonaise. Soudain, elle doit naviguer dans un environnement de travail complètement nouveau où le simple fait de saluer ses collègues dans le couloir devient un casse-tête à décoder. Maintenant, pouvez-vous imaginer l'impact que cela a sur sa capacité à collaborer et à exprimer ses opinions ?

Il peut être facile de reconnaître les cultures nationales les plus larges, mais chaque groupe auquel nous appartenons possède son propre ensemble de règles et de codes, qu'ils soient intentionnels ou non. De nos jours, de plus en plus d'entreprises se rendent compte à quel point il est important de développer intentionnellement une culture organisationnelle performante capable d'améliorer les performances et d'obtenir les meilleurs résultats.

Dans cet article, nous examinerons de plus près :

• En quoi consiste exactement la culture organisationnelle
• Les différents types qui existent
• Et comment les dirigeants peuvent favoriser une culture positive de la performance pour propulser leur organisation vers l'avant.

Pourquoi la culture est importante

La culture n'est pas quelque chose qu'il est agréable d'avoir. Un rapport publié par la revue d'affaires et site d'emploi Glassdoor suggère que plus des trois quarts des demandeurs d'emploi consultent la culture de l'entreprise avant de postuler à un poste, tandis qu'un peu plus de la moitié affirment que la culture est un facteur plus important dans le processus de prise de décision plutôt que le salaire.

Mais la culture n'est pas seulement importante pour l'acquisition et la rétention des employés, elle est également essentielle à la performance globale de l'entreprise.

Par exemple, un rapport portant sur les 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler selon Fortune, c'est-à-dire des entreprises qui ont établi une culture d'entreprise positive, a montré que ces entreprises ont annual rendements moyens plus élevés.

Tout d'abord, qu'est-ce que la culture organisationnelle ?

Avant d'aller plus loin, définissons de quoi nous parlons lorsque nous parlons de « culture organisationnelle ».

En termes simples, la culture c'est group behavior that the individus tolèrent as normal and accepted. Il s'agit d'un cadre de référence ou d'une façon de faire partagé, qui se renforce d'elle-même.

Les normes culturelles montrent comment un groupe de personnes gère les pressions, les problèmes et les opportunités internes et externes.

Au fil du temps, des frontières culturelles émergente via :

• Croyances: what is accepted as truth
• Les mentalités: un ensemble d'attitudes acceptées, c'est-à-dire la somme de vos croyances, opinions et pensées
• Comportements: actions observables considérées comme appropriées

Les nouveaux membres du groupe apprennent que ces croyances, ces mentalités et ces comportements sont la meilleure façon de gérer l'environnement, tandis que la pression des paires établit une barrière invisible à l'intérieur de laquelle chacun est censé évoluer.

Nous le voyons dans la façon dont un groupe aborde le rythme de travail, la ponctualité, le langage, l'inclusivité, la franchise, la tolérance au risque, le souci du détail, les codes vestimentaires, les titres, les réalisations, les commérages, le comportement dans les couloirs, etc.

La culture se renforce à mesure que de plus en plus de personnes considèrent un comportement comme normal.

Cela peut être positif ou négatif, selon que le comportement fait avancer la mission de l'organisation. Le renforcement culturel prend de nombreuses formes : un commentaire chuchoté, une réaction froide ou un sourcil levé de façon significative qui dit « revenez dans la file ».

Adapté à la culture

Sur le plan biologique, les gens sont avant tout programmés pour rester en sécurité.

Au fil des milliers d'années, nous avons appris que la sécurité passe souvent par le fait de rester avec le troupeau. Et pour rester dans le troupeau, nous apprenons à nous conformer. Nous pouvons même rester avec des troupeaux que nous n'aimons pas fondamentalement pour survivre et être acceptés.

Une étude de l'université de Leeds illustre ce fait en montrant qu'un minorité de 5 % pourraient facilement inciter les 95 % restants à suivre leur exemple.

Cela nous amène à savoir comment la culture d'entreprise exerce un effet puissant sur une organisation. Nous passons beaucoup de temps au travail et cela peut être une expérience enrichissante, évoquant de nombreuses émotions et relations positives.

Mais lorsqu'une culture est toxique ou malsaine, de nombreuses personnes ne la remettent pas en question de peur d'être exclues du groupe.

C'est pourquoi il est important de tirer parti de la puissance de notre instinct grégaire pour garantir que la culture dominante contribue aux objectifs de l'organisation et laisse place à des opinions divergentes et à un discours honnête.

Ci-dessous, nous examinons certaines des caractéristiques des cultures organisationnelles positives et négatives.

Culture organisationnelle positive ou négative

UNE culture organisationnelle positive constitue une base solide pour réussir et élever les aspirations.

Dans une culture positive :

• Les gens se concentrent sur les priorités
• Les gens produisent de manière efficiente et efficace
• La créativité est la bienvenue
• La responsabilité partagée est la norme
• Les gens ont la possibilité d'acquérir et de perfectionner leurs compétences

À l'inverse, un negative organizational culture peut devenir un obstacle important à la réalisation des objectifs et à une évolution organisationnelle et personnelle réussie.

Une culture négative :

• Réprime la diversité et la créativité
• Il n'existe aucun système de responsabilisation
• Les commérages sont monnaie courante
• Manque of group cohésion
• Ingénieur de la frustration

Types de cultures organisationnelles

La culture est propre à chaque organisation et repose sur la vision, la mission et les objectifs de chaque organisation. Cela dit, il existe quatre catégories de culture organisationnelle largement acceptées auxquelles une entreprise peut appartenir.

Ces types, inventés par les chercheurs Robert E. Quinn et John Rohrbaugh en 1983, sont centrés sur l'idée qu'une entreprise est définie par sa position sur un spectre de flexibilité par rapport à sa stabilité et par une orientation interne par rapport à une orientation externe.

La compréhension de ces types culturels peut aider les dirigeants à évaluer les éléments en jeu au sein de leur culture organisationnelle, une étape essentielle avant de pouvoir ajuster ou transformer quoi que ce soit.

Source

Quatre types de culture organisationnelle :

1. Cultura clánico
   La culture clanique est définie par des relations étroites et une atmosphère familiale. Les employés sont encadrés et il y a un peu de hiérarchie, ce qui favorise un sentiment de collaboration et une communication ouverte.
   
   Ce type de culture est très répandu au sein des entreprises familiales et des start-up. Elle valorise la flexibilité et met l'accent sur l'interne. Les cultures claniques se traduisent souvent par des environnements de travail agréables où les employés se sentent reconnus et respectés, mais elles peuvent aussi parfois nuire à la diversité et à la capacité de réagir rapidement aux pressions du marché externe.
   
   
2. La culture de l'adhocratie
   Ad hoc signifie « pour cela » ou « pour cette situation » en latin. En tant que telle, une culture d'adhocratie valorise les innovations à la volée et les employés qui expérimentent et repoussent les limites. L'objectif est de maintenir l'organisation à la fine pointe de la technologie et d'avoir une longueur d'avance sur la concurrence.
   
   Think to Apple and Google of world. Un risque élevé entraîne de grandes récompenses, mais ce type de culture peut également créer une concurrence stressante sur le lieu de travail et entraîner de gros inconvénients si les choses ne se passent pas comme prévu.
   
   
3. La culture du marché
   Comme vous pouvez vous y attendre, le marché est le moteur de cette culture organisationnelle. Les entreprises qui adoptent cette culture fixent des normes élevées et sont guidées par des indicateurs et des résultats. Il existe souvent des règles strictes qui encouragent les employés à atteindre leurs objectifs et à contribuer au résultat net.
   
   Cette culture est souvent présente chez les leaders de l'industrie et illustre une approche avec une orientation externe et un degré de contrôle élevés. Cela peut donner d'excellents résultats, mais le manque de flexibilité et de concentration personnelle peut également facilement créer une culture toxique d'épuisement professionnel.
   
   
4. Hiérarchic culture
   C'est ce que vous imaginez quand vous pensez à une culture d'entreprise classique. La structure et le contrôle sont valorisés avant tout, les rôles et les niveaux étant clairement définis. Cette culture est peu encline à prendre des risques et fonctionne selon un style de gestion du haut vers le bas, dans lequel les ordres sont transmis selon une chaîne de commandement distincte.
   Ces organisations ont tendance à être très stables, ce qui peut conduire à des résultats cohérents. Toutefois, cet environnement n'est généralement pas idéal pour stimuler la créativité et l'innovation.

Pour en savoir plus sur chacun de ces types de culture organisationnelle, lisez ce qui suit

Les moteurs : les trois niveaux de culture organisationnelle d'Edgar Schien

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Maintenant que nous comprenons plusieurs manières courantes dont la culture se manifeste au sein d'une organisation, apprenons à mieux comprendre les facteurs qui la motivent et la façonnent.

Dans les années 1980, Edgar Schien, professeur à la MIT Sloan School of Management, a développé un modèle de culture organisationnelle qui a toujours de l'influence aujourd'hui.

Selon son modèle, la culture organisationnelle s'exprime et est influencée à trois niveaux :

1. Artefacts
   Ce sont là les caractéristiques les plus évidentes d'une organisation. Les éléments tangibles et faciles à identifier, issus de la conception d'un espace de bureau aux couleurs de la marque en passant par le code vestimentaire des employés.
   Vous pouvez les considérer comme la partie visible de l'iceberg. Ils vous donnent une idée de ce que représente une entreprise et de sa culture, mais des recherches plus approfondies sont nécessaires pour découvrir ce qui motive réellement l'organisation sous la surface.
   
   
2. Values adoptées
   Le niveau de culture suivant est celui des valeurs exprimées par l'entreprise. Elles sont évidentes dans les énoncés de vision et de mission de l'entreprise, les contrats des employés et toute philosophie officielle de l'organisation. Ils se manifestent également dans les comportements et les relations des employés au sein de l'organisation et dans la façon dont les employés se comportent avec les personnes extérieures à l'organisation.
   Les valeurs adoptées sont un indicateur plus profond de la culture d'entreprise, mais elles ne constituent pas la solution ultime, en particulier si les valeurs ne sont pas conformes aux hypothèses sous-jacentes d'une organisation.
   
   
3. Croyances et hypothèses sous-jacentes
   Le niveau le plus essentiel de la culture organisationnelle est constitué par les croyances et les suppositions implicites qui orientent les actions des personnes au sein de l'entreprise. Ces croyances sont souvent inconscientes, mais elles constituent les ficelles qui contrôlent réellement la façon dont les gens agissent et fonctionnent.
   
   Les hypothèses sous-jacentes peuvent parfois être difficiles à identifier, en particulier lorsqu'elles ne sont pas conformes aux valeurs défendues par une entreprise. Par exemple, une entreprise peut dire que l'une de ses valeurs fondamentales est de garantir un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée à ses employés, mais les employés sont alors encouragés à rester tard pour montrer qu'ils « consacrent leur temps ». Il est essentiel de s'attaquer à ces croyances sous-jacentes si vous voulez vraiment comprendre et changer la culture d'une organisation.

Selon Schien, une culture organisationnelle réussie se produit lorsque ces trois niveaux sont en accord. Ce n'est qu'alors qu'une culture peut « passer de la parole aux actes » et éprouver un sentiment d'unité et de cohésion.

Le rôle des sous-cultures

Il peut être difficile de définir la culture d'une organisation, car il s'agit souvent d'une combinaison de sous-cultures. Dès qu'une organisation commence à se développer, il est courant que des sous-cultures apparaissent.

Les sous-cultures sont de petits groupes d'individus qui partagent des croyances, des mentalités ou des comportements au sein de la culture au sens large. Ces sous-groupes peuvent être basés sur un département, une région ou une hiérarchie, entre autres.

Bien qu'à première vue, l'idée de sous-cultures peut sembler alarmante, elles sont parfaitement naturelles et peuvent réellement améliorer une organisation en la rendant plus agile et ouverte aux nouvelles idées. C'est-à-dire tant que la sous-culture partage toujours les mêmes convictions fondamentales que la culture organisationnelle au sens large.

Ce n'est que lorsque les sous-cultures vont à l'encontre des croyances et des valeurs de la culture organisationnelle globale qu'elles doivent être considérées avec inquiétude et traitées.

Comment développer une culture de performance positive

Revenons-en à notre prémisse initiale. Supposons que votre organisation ait travaillé d'arrache-pied pour élaborer des stratégies, des objectifs et des plans d'action concrets, mais que vos plans ne mènent nulle part.

Si tel est le cas, il est peut-être temps de se poser quelques questions culturelles clés.

Les personnes qui composent l'organisation, à tous les niveaux de poste, manifestent-elles le désir d'obtenir des résultats conformes à la vision ou à l'objectif ?

La plupart des gens savent-ils ce qu'ils doivent faire, pourquoi ils doivent le faire et disposent-ils des outils nécessaires pour le faire ?

Si vous avez répondu oui à ces questions et que vos objectifs ne sont toujours pas atteints, examinez la culture.

UNE Une culture réussie est alignée sur l'objectif, les valeurs et la marque d'une entreprise.

Mais pour de nombreuses organisations, il existe un écart important entre ces éléments et la culture réelle en jeu.

Gallup a constaté que seul 41 % des employés tous les secteurs confondus sont tout à fait d'accord pour dire qu'ils savent ce que représente leur entreprise et ce qui la différencie de ses concurrents.

Lorsque les employés ne savent pas ce que représente leur entreprise, il leur est difficile de trouver un sens et un but à leur travail. Et sans but but aucun sens, comment peuvent-ils devenir les champions d'une culture positive ?

The Leadership role

Le professeur de recherche, auteur et conférencier Brené Brown déclare : « Une culture courageuse associe ses valeurs à des comportements spécifiques afin que les gens sachent ce qui est attendu, encouragé et récompensé au sein de leur équipe et de leur organisation ».

Cela commence et se termine par le leadership. Les leaders donnent le ton — la culture organisationnelle reflète en fin de compte les comportements et les attitudes que les dirigeants incarnent en eux-mêmes et tolèrent dans leurs relations.

Les recherches montrent que les managers — et nous savons que les grands managers agissent en tant que leaders — sont responsables de 70 % de la variation de l'engagement de l'équipe, et pour que les managers puissent influencer positivement le bien-être des employés, ils doivent agir en tant que coach afin de pouvoir avoir des conversations constructives avec les membres de leur équipe.

En tant que leader, il n'existe pas de solution miracle pour développer une culture positive. Chaque équipe a ses propres forces et faiblesses, mais il existe plusieurs pratiques que vous pouvez mettre en œuvre pour garantir la meilleure culture pour votre groupe.

1. Défendez personnellement le changement souhaité
   
   Incarnez courageusement les valeurs fondamentales et les comportements positifs.
   Chaque membre de l'organisation dispose d'une plateforme pour le changement. Chaque membre de l'organisation est le leader vers lequel les autres se tournent pour obtenir des conseils.
   
   La plateforme détenue par les cadres et les cadres intermédiaires peut attirer davantage l'attention. Il est donc important de l'utiliser de manière appropriée. Soyez visible dans votre engagement en faveur d'un environnement de travail productif. Promenez-vous, entrez en contact avec les gens et donnez l'exemple du comportement d'une culture positive.
   
   
2. Faites preuve d'une détermination sérieuse en prenant des mesures audacieuses
   
   Tout changement majeur apporté à une culture devra être soutenu par des mesures sérieuses. Il est évident que la culture doit changer et que les anciennes normes ne seront plus tolérées.
   
   Prenez une ou deux mesures audacieuses pour bouleverser la norme culturelle actuelle, qu'il s'agit de mettre en place un nouveau processus d'évaluation des employés ou de modifier le script pour aborder les nouveaux clients. Choisissez ensuite un groupe de premiers utilisateurs enthousiastes pour mettre en œuvre ces mesures audacieuses. Renforcez vos actions en modifiant les récompenses et en continuant à apporter des changements plus positifs. Tenez parole et ne changez pas de cap lorsque les autres mettront votre détermination à l'épreuve.
   
   
3. Vendez, vendez, vendez les nouvelles normes attendues
   
   Dépensez toute l'énergie nécessaire pour faire avancer les choses dans le domaine de la culture. N'oubliez pas que la culture a un impact énorme sur les performances, il ne s'agit donc pas d'un problème secondaire. La communication joue un rôle majeur dans l'établissement de nouvelles normes et les gens sont assoiffés de vérité. Concentrez-vous donc sur la diffusion d'informations honnêtes et opportunes dans le monde du travail, et évitez de minimiser la réalité.
   
   Il est également important d'éviter les vides de communication. Sinon, le moulin à rumeurs deviendra le messager par défaut. Assurez-vous que votre équipe comprend bien que, pourquoi, et commentaire afin que vous puissiez éliminer la tentation de bavarder.
   
   
4. Honorer les traits culturels positifs et les champions
   
   Reconnais les départements et les groupes de personnes qui incarnent la culture positive recherchée par l'organisation. Examinez les conditions qui ont contribué à l'épanouissement d'une culture positive au sein de ces groupes, découvrez pourquoi elles ont trouvé un écho et construisez à partir de là. Récompensez ces groupes en assouplissant la microgestion et en leur offrant une plus grande flexibilité dans la façon dont ils font leur travail.
   
   
5. Soyez axé sur un objectif
   
   Comme nous l'avons déjà mentionné, l'objectif est essentiel pour cultiver une culture positive, car les gens veulent participer à une mission précieuse. Assurez qu'ils savent à quel point leur travail et leurs performances sont importants pour obtenir des résultats en montrant à chaque personne comment son travail mène à une plus grande victoire. Faites en sorte que la résolution de problèmes soit enrichissante et expliquez comment une culture toxique fait obstacle à la réalisation de l'objectif commun.
   
   
6. Rapide Victoires Remportez
   
   Outre les mesures audacieuses, pensez également à lancer des idées qui peuvent être mises en œuvre rapidement. Organisez des déjeuners-causeries, des clubs de lecture facultatifs, des concepts payants, des services d'accueil, des stations de café/thé gratuites, etc. Tout ce qui suscite un sourire ou une bonne idée dans la routine quotidienne d'un employé et qui correspond à la culture que vous souhaitez créer.
   
   
7. Changez de point de vue
   
   En tant que leader, il est toujours essentiel de prendre en compte le point de vue des autres et d'examiner la situation sous différents angles. Comprenez que ce qui vous bouleverse dans la culture actuelle peut sembler complètement différent d'un autre point de vue ou d'un point de vue à long terme.
   
   Demandez-vous si vous faites taire les gens en fonction de votre façon d'agir, en particulier en cas de stress.
   Tu m'écoutes ?
   Êtes-vous à la recherche de propositions et de suggestions de la part d'autres personnes ?
   Utilisez-vous le pouvoir de poser des questions pour recueillir des informations ?
   
   Les dirigeants qui n'écoutent pas se retrouvent souvent dans des équipes qui ne parlent pas, et ce silence peut avoir des conséquences néfastes sur les organisations et les personnes.
   
   
8. Ne tolérez pas les « histoires de méchants »
   
   Une histoire de méchant se produit lorsque nous ne connaissons pas les motivations ou tous les faits concernant une personne dans une situation donnée. Nous inventons donc une histoire, en comblant les lacunes avec quelque chose qui semble plausible. Habituellement, le personnage principal finit par ressembler un peu à un ogre. Ceux qui racontent des histoires de méchants détruisent activement la réputation des autres.
   
   En tant que leader, il est important de tuer ce type d'actions dans l'œuf lorsque vous les voyez se produire. Restez calme, mais ne faites preuve d'aucune tolérance à l'égard du calomnie des autres.
   
   
9. Fournir des commentaires opportuns, constructifs et positifs
   
   Les leaders doivent être des enseignants qui remarquent le besoin d'amélioration et d'encouragement. L'une des pires choses pour les gens est de ne pas recevoir de feedback sur les performances, ce qui envoie le message que leur travail n'a pas d'importance d'une manière ou d'une autre.
   
   D'un autre côté, les recherches montrent que lorsque les employés reçoivent des commentaires, 85 % prennent plus d'initiatives sur le lieu de travail. Exploitez le pouvoir de la proverbiale « tape dans le dos » ou d'une poignée de main de félicitations et reconnaissez les réalisations. Donnez des directives, des éloges ou des remerciements spécifiques pour montrer que vous prêtez attention aux actions et aux contributions des membres de votre équipe.
   
   
10. Efforts de formation directs pour améliorer la culture
    
    Tous les efforts de formation — chaque cours, webinaire, session — devraient soutenir des mentalités et des actions culturelles positives. En promouvant la formation continue et en investissant dans le développement de nouvelles compétences, vous avez la possibilité de transmettre et de transmettre les valeurs et les objectifs de votre entreprise. Ajustez le contenu, les formats, les formateurs et la manière dont les participants sont sélectionnés en conséquence.

L'évolution de la culture organisationnelle : intégrer les questions et les commentaires pour orienter la transformation

Comme nous l'avons vu plus haut, la culture se renforce par nature. Cela signifie que le changement de culture doit commencer par soi-même.

Le livre le plus vendu de Malcolm Gladwell Le point de bascule enseigne que le changement de culture nécessite qu'un petit nombre de personnes se trouvant dans un petit nombre de situations commencent à se comporter de manière très différente, et que ce comportement s'étend à d'autres personnes dans des situations similaires.

Les dirigeants d'une équipe de travail ont la responsabilité de contribuer à établir et à maîtriser les conditions de leur environnement, et cela se résume en grande partie à poser les bonnes questions et à donner aux membres de l'équipe les commentaires nécessaires pour créer le changement et les comportements positifs souhaités.

Les commentaires nous permettent de :

• Gagnez en clarté
• Apprenez
• Améliorer la qualité du travail/de l'effort
• Renforcer les relations interpersonnelles

Pour être utiles, les conversations visant à corriger le cours ou les expressions de louange ou d'appréciation doivent être opportunes et adaptées de manière à ce que le destinataire reçoive au mieux les commentaires.

Les questions jouent un rôle important dans la formulation et la détermination des commentaires.

Demandeur et des questions encourageantes montrent qu'un leader fait preuve de créativité. Le simple fait de poser une question permet aux autres de se sentir à l'aise de poser des questions également.

Parmi une myriade d'autres choses, cette méthode d'enquête aller-retour :

• Establisse des relations en démontrant que le point de vue d'une personne est important
• Découvrez de nouvelles perspectives, remettez en question les hypothèses et fait progresser la pensée critique
• Favorise la clarté en permettant de vérifier le sens et les détails
• Encouragez les gens à présenter des propositions

Réfléchissez à la différence entre dire « Je pense que c'est ce que nous allons faire » et « Que pensez-vous de la concrétisation de cette idée ? »

Le flux et l'énergie de la conversation changent parce que le cerveau écoute différemment un échange de questions-réponses par rapport à une simple conférence. C'est un niveau d'agilité mentale plus élevé.
L'adhésion finale à la décision est probablement également plus forte, car lorsque les gens répondent à des questions, ce qui est exprimé donne lieu à une idée ou à une proposition qui correspond à leur idée, et non à un ordre du leader.

Voici quelques questions pertinentes qui devraient figurer dans la boîte à outils de chaque leader :

• Et si ?
• Qu'est-ce que tu vois que je ne vois pas ?
• De ton point de vue, que faut-il faire ?
• Why this idea ?
• Qué d'autre ?
• Comment pensez-vous que cela se passe ?
• Qu'est-ce qui rend les choses difficiles ?
• Que puis-je faire pour vous aider ?

Conclusion

En fin de compte, une organisation n'est qu'un groupe de personnes unies par une mission commune. La culture développée par ce groupe de personnes fait une grande différence dans l'exécution des missions et dans l'expérience personnelle de chaque employé sur le lieu de travail.

Bien que la culture puisse prendre de nombreuses formes et variétés, les dirigeants doivent prendre l'initiative de veiller à ce que les mentalités et les comportements appropriés deviennent la norme pour leurs équipes, en restant curieux et ouverts aux questions en cours de route.

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