Diversiteit, gelijkheid en inclusie in de wereldwijde bijscholingsagenda van Hitachi Vantara

‍

”We zijn een wereldwijd bedrijf dat actief is in 35 landen. Hoe DEI er in elk van die landen uitziet, is anders. Om effectief te zijn, is een strategische focus vereist. Hoewel we DEI-beleid en -kaders hebben ontwikkeld om consistente richtlijnen te bieden over prioriteiten en richting, om momentum op te bouwen, ons te concentreren op de diversiteit van uw mensen en hun verhalen in uw hele organisatie te delen. Dit is misschien makkelijker dan de hele organisatie in één keer aan te pakken.”

Diversiteit, gelijkheid en inclusie (DEI) wordt steeds meer verankerd in bedrijfsmodellen om teams wereldwijd sterker te maken. We spraken met een leider op het gebied van personeelszaken die moest inspelen op de behoeften van mensen bij een gigant van datadiensten: Hitachi Vantara.

Maak kennis met Claire Thomas, Chief Diversity and Inclusion Officer van Hitachi Vantara. We spraken met Claire om te begrijpen hoe ze oplossingen voor personeelsdiversiteit afstemt op de bedrijfsstrategie van Vantara.

Claire vertelt ons over het leiderschapsontwikkelingsprogramma van Vantara in de DEI-agenda, de obstakels voor verandering en advies over het integreren van diversiteitsinitiatieven in de cultuur van uw organisatie om de productiviteit van talent te stimuleren.

Van de onderwerpen die we met Claire hebben besproken, zijn twee onderwerpen duidelijk:

1. Er is behoefte aan schaalbare oplossingen om inclusieve wereldwijde teams te creëren in complexe wereldwijde organisaties zoals Hitachi Vantara
2. En het adopteren van een datagestuurde aanpak is essentieel om de betrokkenheid, inclusiviteit en effectiviteit van talent te vergroten.

Kun je jezelf voorstellen?

Ik ben Claire Thomas, de Chief Diversity and Inclusion Officer bij Hitachi Vantara. Vantara is een bedrijf dat zich richt op alles wat met data te maken heeft. In essentie helpen we onze klanten de kracht van hun data te benutten om nieuwe bedrijfsmodellen te creëren en hun kritieke diensten te ondersteunen. We zijn ook erg gefocust op het gebruik van technologie als een kracht om duurzaamheid voor de samenleving te stimuleren, iets dat voortkomt uit de waarden van ons moederbedrijf Hitachi Limited.

Ik ben in 2012 als individuele verkoper bij Hitachi begonnen en heb tien jaar lang een carrière in de verkoop gevolgd. Toen kwam deze rol binnen de organisatie naar voren. En ik dacht: 'Ik moet me daarvoor kandidaat stellen. ' Dus na 15 jaar in de verkoop van technologie heb ik een carrièreswitch gemaakt naar DEI. Nu zit ik in onze HR-organisatie. Ik ben ook de moeder van twee jonge jongens van drie en een half en 22 maanden.

Wat heeft jou specifiek aangetrokken tot die rol?

Mijn pad naar de DEI-ruimte is een behoorlijk lange reis geweest. Na een algemene bedrijfs- en taalstudie aan de universiteit ben ik marketeer geworden. Maar bijna elke aanvraag die ik indiende werd afgewezen. Daarbovenop had ik een aantal behoorlijk vreselijke interviews. Dus, op aanraden van mijn vader, begon ik naar de grote technologiebedrijven te kijken omdat ik hoorde dat ze geweldige afstudeerprogramma's hadden.

Je hoefde niet veel te weten over hoe technologie werkt, en je hoefde ook niet praktisch technisch te zijn (ik heb in mijn leven nog nooit een regel code geschreven). Je moest wel een passie voor technologie kunnen verwoorden. Na verschillende sollicitaties aanvaardde ik een functie bij Microsoft en had ik een ongelooflijke ervaring. Daar heb ik veel geleerd over de branche, hoe te verkopen en hoe technologie alles in ons leven beïnvloedt.

Die passie om in de technische ruimte te werken, groeide in de loop van de tijd. Vandaag wil ik anderen aanmoedigen om meer bewuste keuzes te maken over hun toetreding tot de technologische industrie, met name mensen uit ondervertegenwoordigde groepen en minderheden.

Deze rol sprak me aan omdat het onze medewerkers ondersteunt, hen het gevoel geeft erbij te horen en een inclusieve omgeving creëert zodat iedereen kan slagen. Ik krijg ook fascinerende verhalen te horen, van anderen te leren, mensen van over de hele wereld te ontmoeten en hun culturen te begrijpen. Ik speel ook een rol bij het opbouwen van een uitgebreidere talentpijplijn voor onze branche als geheel.

Hoe staat Talent Leadership Development op uw DEI-agenda?

Ik werk nauw samen met onze leer- en ontwikkelingsteams. We proberen ondervertegenwoordigde groepen zoals vrouwen, LGBTQ+ en mensen met een handicap te ondersteunen om succesvol te zijn in systemen die vaak niet voor of door hen zijn ontworpen.

Dit heeft twee kanten. Ten eerste, hoe kunnen we mensen die in de meerderheid zijn, ondersteunen om te begrijpen dat de bestaande systemen en processen niet altijd iedereen in gelijke mate beïnvloeden?

Ten tweede, hoe stel je mensen in ondervertegenwoordigde groepen in staat om hun stem te laten horen, hun ervaringen te delen en een zinvolle loopbaan te hebben?

Het gaat erom mensen een platform en kansen te bieden.

Bij Vantara voeren we een pilot voor leiderschapsontwikkeling uit rond het vertellen van verhalen en het versterken van de stem van mensen. We zijn begonnen door 30 van onze topvrouwen een platform te geven om aan onze leiders te presenteren. We hopen uit te breiden naar andere werknemers met een hoog potentieel in het hele bedrijf.

We hebben ook een pilotinitiatief voor bondgenootschappen gelanceerd om mannen te leren hoe het is om een vrouw te zijn in de technologie en een vrouw te zijn in onze organisatie. We voorzien hen van vaardigheden om bondgenootschap te stimuleren, zodat ze ons kunnen helpen zinvolle veranderingen aan te brengen. En dus zijn het twee kanten van dezelfde medaille.

Hoe verwerk je DEI in bedrijfsprioriteiten en zorg je voor consistentie?

Het is niet gemakkelijk omdat er zoveel verschillende prioriteiten zijn. Mijn aanpak is altijd geweest om terug te keren naar omzet en winst.

De bedrijfsprestaties worden allemaal bepaald door onze mensen. Hoe meer betrokken onze mensen zijn, hoe meer ze het gevoel hebben dat ze bij onze organisatie horen. Hoe meer ze een connectie hebben met ons merk. Hoe minder ze zich zorgen hoeven te maken over hun identiteit. Dus als ze naar hun werk komen, zullen ze productiever zijn, waardoor de algemene bedrijfsprestaties verbeteren. Waarom doen we dit? We doen het omdat dat de juiste beslissing is, en omdat het contact met mensen een zakelijk resultaat oplevert.

Dan denk ik erover na om je kampioenen, sponsors en mensen te vinden die al dingen doen in deze ruimte, omdat dat iets is waar ze persoonlijk gepassioneerd over zijn. Ik wil die activiteiten ook versterken.

We zijn een wereldwijd bedrijf dat actief is in 35 landen. Hoe DEI er in elk van die landen uitziet, is anders. Om effectief te zijn, is een strategische focus vereist. Hoewel we DEI-beleid en -kaders hebben ontwikkeld om consistente richtlijnen te bieden over prioriteiten en richting, om momentum op te bouwen, ons te concentreren op de diversiteit van uw mensen en hun verhalen in uw hele organisatie te delen. Dit is misschien makkelijker dan de hele organisatie in één keer aan te pakken.

Wat zijn volgens jou de barrières voor verandering die je moet overwinnen?

Consistentie van de terminologie kan een belemmering vormen. Wat is DEI voor ons als organisatie of voor een andere organisatie? Wat bedoelen we als we dat zeggen? Omdat het verschillende dingen betekent voor verschillende mensen, en dat bepaalt de rol die het speelt in je organisatie.

Ik denk dat het belangrijk is om te vragen: waar gaan we ons op concentreren? Want diversiteit gaat over metriek en representatie, wat anders is dan inclusiviteit. En je hebt beide nodig; je kunt het een of het ander niet hebben. Het is dus een fundamentele stap om het speelveld gelijk te maken en te definiëren wat we bedoelen als we het over DEI hebben.

Data is ook een grote behoefte. Het is misschien geen belemmering, maar het kan wel een uitdaging zijn. Wat weten we over onze mensen en demografische gegevens? Wat vertellen sentimentonderzoeken ons en hoe ervaren verschillende individuen en groepen onze organisatie? Hoe krijg je al die informatie op één plek? Hoe zorg je ervoor dat het zo betrouwbaar mogelijk is? Hoe zorg je ervoor dat je de voortgang in een organisatie in de loop van de tijd bijhoudt? Het is essentieel om een basiskennis te hebben van wat DEI betekent vanuit een dataperspectief, vooral in een datagestuurd technologiebedrijf.

Hoewel tijd en middelen een uitdaging kunnen zijn, is het essentieel om individueel met mensen te werken, waar ze zich ook bevinden tijdens deze reis, om verandering teweeg te brengen. Nogmaals, als je grote groepen mensen probeert te benaderen met één enkele boodschap, dan komt dat niet altijd terecht. Probeer dus de communicatie af te stemmen op kleinere groepsdiscussies en bouw vervolgens voort op wat dit betekent voor individuen. Het kost tijd.

Wat zou je tegen je jongere zelf zeggen?

Je hoeft jezelf aan niemand anders te bewijzen, behalve aan jezelf. Ik heb lang in mijn carrière geprobeerd om de best presterende bovenaan elke lijst te staan. Ik was vaak op zoek naar externe validatie. Het is van cruciaal belang om te weten wat belangrijk is voor jou als individu. Waar maak jij je druk om? Wat motiveert jou? Welke dingen in je werk vind je echt leuk en waar wil je minder van doen? Kies vervolgens een loopbaan die aansluit bij je antwoorden. Zo kunt u uw beste werk doen, ongeacht de vereiste inspanning.

Ik heb tot vijf of zes jaar geleden nooit over mijn waarden nagedacht. Sommige dingen vind je leuk, terwijl andere je frustreren. Dat gebeurt meestal wanneer iemand iets doet dat in strijd is met jouw waarden. Denk dus na over je waarden en stem die af op je loopbaan.

En tot slot is het een marathon, geen sprint. Ik heb het grootste deel van mijn vroege carrière altijd en overal gewerkt. Eerlijk gezegd kun je niet elke dag alles afmaken. Het is een lange carrièrereis.

Ik vind het verfrissend om te zien hoe onze jongere generaties zoveel beter zijn in het stellen van grenzen en het uiten van die grenzen aan anderen, zodat werk in hun leven past en niet andersom.