Reis naar een strategische rol in het bedrijfsleven: 3 L&D-leiders delen hun mening

Impactvol leren op de werkplek is essentieel voor succesvolle organisaties — als je het niet goed doet, blijft je bedrijf achter.

Maar leren is niet alleen belangrijk om gelijke tred te houden met technologische ontwikkelingen en snel veranderende manieren van werken; het is ook essentieel voor het behoud van een winstgevende organisatie en een betrokken cultuur. Dus in een wereld waar duizenden CEO's dat geloven 40% als de activiteiten in hun bedrijf niet productief zijn, hoe balanceren L&D-leiders prioriteiten om hun organisaties te ondersteunen?

Om dieper op dit onderwerp in te gaan en meer te weten te komen over hoe topleiders van L&D hun rol vandaag zien, spraken we met Makoto Makabe, Director Corporate Learning & Development bij Freudenberg, Joti Joseph, Director, Talent and Learning bij Vontobel en Martine Russel, Senior Manager of Leadership and Management Development bij Booking.com.

In ons gesprek hebben we hun unieke organisatiestructuren en behoeften onderzocht, de manieren waarop ze waarde toevoegen in hun L&D-rol en de uitdagingen die zij als L&D-leiders voelen.

De rol van de L&D-leider nader bekeken

Verschillende organisaties zijn anders gestructureerd en hun L&D-teams zijn ook op verschillende manieren georganiseerd. Dit betekent dat L&D-leiders een aantal belangrijke rollen kunnen vervullen, waarbij hun prioriteiten afhangen van wat hun organisatie op een bepaald moment nodig heeft.

‍

De rol van de L&D-manager omvat:

‍

• De sensor zijn van wat er echt aan de hand is in de organisatie — waar worstelen mensen mee, wat gaat er goed, waar gaat het naartoe — en tegelijkertijd ervoor te zorgen dat iedereen meedoet met initiatieven.
• Zakelijke belanghebbenden helpen wees je bewust van het grotere geheel en de obstakels die op hun pad komen.
• Oplossingen vinden, testen en schalen die de impact veroorzaken, terwijl flexibel zijn naar de manier waarop het bedrijf verandert en het succes van deze oplossingen meet en deelt.
• Visie en focus brengen naar L&D-teams, die teams helpen om van een reactieve positie over te stappen naar een strategisch adviseur voor belanghebbenden uit het bedrijfsleven.

‍

Om een idee te krijgen van de overeenkomsten en verschillen tussen hun organisaties en de rol die L&D-managers daarin spelen, hebben we de drie leiders gevraagd na te denken over hun organisaties en de rollen die zij op dit moment vervullen die voor hun bedrijf het belangrijkst zijn.

Ervaring uit de eerste hand van drie L&D-leiders

• ‍Dr. Makoto Makabe, directeur Corporate Learning & Development
  ‍

Freudenberg is een 175 jaar oude wereldwijde technologiegroep die innovatieve producten en diensten ontwikkelt in ongeveer 40 markten. Door te decentraliseren naar kleinere bedrijfseenheden, die elk verantwoordelijk zijn voor hun eigen domeinen en resultaten, heeft Freudenberg haar vermogen vergroot om uitdagingen het hoofd te bieden en nieuwe kansen te grijpen.

Als L&D-leider ziet Makoto zijn rol als het helpen van teams om de bredere visie van de organisatie te begrijpen en toekomstige obstakels te identificeren, met respect voor hun autonomie om hun eigen pad te bewandelen. Het waarborgen van de kwaliteit van leer- en ontwikkelingsinitiatieven is een ander belangrijk aspect van zijn rol als L&D-leider. Omdat Freudenberg bekend staat om hun uitmuntendheid, zorgt Makoto ervoor dat de training is afgestemd op de hoge kwaliteitsnormen en doelstellingen van de organisatie.
‍

• ‍Joti Joseph, directeur, talent en leren bij Vontobel
  ‍

Vontobel is een wereldwijde beleggingsonderneming met Zwitserse roots, gespecialiseerd in vermogensbeheer, actief vermogensbeheer en beleggingsoplossingen. De 100 jaar oude bank is uitgegroeid van een klein familiebedrijf tot een internationale beleggingsonderneming. Hun L&D-team heeft deze groei weerspiegeld en manieren gevonden om zich klaar te maken voor grootschalig succes naarmate ze groeiden.

Met vijf generaties die naast elkaar bestaan en samenwerken binnen de organisatie, maakt Vontobel gebruik van haar geschiedenis en beschikt over de vooruitziende blik om huidige en toekomstige kansen te benutten.

Joti ziet haar rol in Learning and Development als een middel om de samenwerking binnen de organisatie te versterken en door samenwerking tastbare waarde te leveren aan haar klanten. Ze houdt een open geest en observeert nieuwsgierig wat er in de hele organisatie gebeurt, met een focus op hoe ze, door te leren, strategische waarde kan creëren voor de klanten en collega's.

‍

• ‍Martine Russel, Senior Manager Leiderschap en Managementontwikkeling bij Booking.com‍

‍

Als een van's werelds grootste online reisbureaus is het in Amsterdam gevestigde Booking.com in slechts 25 jaar uitgegroeid van een kleine startup tot een grote onderneming. Met zo'n snelle groei zien veel mensen binnen de organisatie het bedrijf nog steeds als een scale-up.

Martine kwam minder dan een jaar geleden bij Booking.com, na 15 jaar in verschillende HR- en leerfuncties bij ING te hebben gewerkt. Martine staat aan het hoofd van een levendig L&D-team met veel energie voor het aanpakken van nieuwe uitdagingen en is trots op hun reis tot nu toe en heeft als belangrijkste focus het uitbouwen, opschalen en verder afstemmen van hun leiderschapsportfolio op de strategische prioriteiten.

De overkoepelende uitdagingen aan de horizon voor leiders op het gebied van leren en ontwikkeling

‍

Nu organisaties steeds meer behoefte hebben aan strategische initiatieven voor de ontwikkeling van mensen om hun doelen te bereiken, hebben L&D-leiders een breed scala aan functies te vervullen. Dat maakt het belangrijker dan ooit om hun exacte plaats binnen het bedrijf te bepalen, niet alleen om hun status als strategische drijfveren van de organisatie te verstevigen, maar ook om ervoor te zorgen dat L&D het maximaliseren van de zakelijke impact.

‍

Na gehoord te hebben van L&D-leiders uit verschillende sectoren, vallen drie belangrijke uitdagingen op:

‍

1. Het meten en volgen van de impact van leerinitiatieven, en dus van de leerstrategie

L&D-leiders worstelen met de beste manier om de effectiviteit van hun leerinitiatieven te evalueren. De uitdaging ligt niet alleen in het kwantificeren van het investeringsrendement, maar ook in het vastleggen van kwalitatieve verbeteringen in de prestaties en betrokkenheid van werknemers. Het doel is om solide bewijzen te leveren die leeractiviteiten rechtstreeks koppelen aan het succes van de organisatie, en belanghebbenden te overtuigen van de waarde die L&D biedt.

‍

2. Opschalingsoplossingen die werken en tegelijkertijd flexibel blijven binnen een zakelijke en industriële context

Naarmate bedrijven zich steeds sneller ontwikkelen, staan L&D-leiders voor de taak om succesvolle leeroplossingen in verschillende regio's en afdelingen op te schalen, zich aan te passen aan uiteenlopende leerbehoeften met behoud van consistentie en kwaliteit. Dit betekent dat flexibele programma's moeten worden ontwikkeld die zich snel kunnen aanpassen aan de veranderende eisen van de markt en organisatie, zodat leren relevant en praktisch blijft en in lijn blijft met de bredere bedrijfsstrategie.

‍

3. Belanghebbenden uit het bedrijfsleven meenemen en met hen samenwerken aan strategische doelen

Een belangrijke hindernis voor L&D-leiders is ervoor te zorgen dat ze op één lijn zitten met de belanghebbenden uit het bedrijfsleven en dat de leerdoelen worden afgestemd op de strategische richting van het bedrijf. Samenwerking met deze belanghebbenden is essentieel om leerinitiatieven te creëren die aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen en om een omgeving te creëren waarin continu leren wordt gewaardeerd als een belangrijk onderdeel van organisatiegroei. L&D-leiders moeten belanghebbenden betrekken bij een zinvolle dialoog om ervoor te zorgen dat leren en ontwikkeling geen geïsoleerde functie is, maar een geïntegreerde drijfveer voor zakelijk succes.

‍

Naarmate elke organisatie transformeert, neemt elk L&D-team de rol op zich die het meest nodig is om een soepele en effectieve overgang te garanderen. Wat wel duidelijk is, is dat het cruciaal is om tijd te nemen voor reflectie. Wanneer leerteams de tijd nemen om te begrijpen waar hun bedrijf naartoe gaat, wat hun belanghebbenden nodig hebben, hun eigen poolster te distilleren en hun plannen en prioriteiten te communiceren, is de kans groter dat ze bereiken waar ze heen willen en moeten.

‍