Verander de focus: prestatiegericht leren in de Scandinavische en Baltische telecommunicatie

Hoe de L&D-eenheid van Telia zich in het epicentrum van hun huidige en toekomstige commerciële succes heeft gevestigd.

We brachten tijd door met Teemu Lilja, Group Learning Culture & Community lead bij Telia, om te praten over een belangrijk onderdeel van het succes van zijn team: prestatiegericht leren. Teemu geeft vorm aan leerinitiatieven in overeenstemming met de bedrijfsstrategie, productlevering en klantenservice van Telia in Scandinavië en de Baltische staten om bedrijfswaarde te creëren.

Teemu deelt zijn inzichten om teams te helpen afstand te nemen van traditionele leeroplossingen om prestatiegericht leren op grote schaal te stimuleren en geeft een voorbeeld van tastbare zakelijke waarde die zijn team heeft bereikt.

Waarom zouden leiders van mensen hun focus verleggen van leren naar presteren?

Uiteindelijk moet het doel van elk leer- en ontwikkelingsinitiatief zijn om de prestaties te verbeteren en de bedrijfsresultaten te verbeteren. Hoewel leren zeker belangrijk is, is het een middel om een doel te bereiken, ik bedoel, als het zich niet vertaalt in betere prestaties op het werk en niet bijdraagt aan het bereiken van organisatiedoelstellingen, waarom dan nog moeite doen?

Door te kiezen voor prestatiegerichtheid zorgen we ervoor dat L&D-inspanningen rechtstreeks verband houden met de bedrijfsstrategie en -resultaten, wat uiteindelijk zowel de organisatie als haar werknemers ten goede komt.

Waar moeten ze mee beginnen om deze verandering te realiseren, dat wil zeggen tools, methodologieën, beslissingen en denkwijze?

Het begint allemaal met een mentaliteitsverandering. Of een paar.

De verschuiving van 'leerobsessie' naar 'prestatiegerichtheid' gaat over het ontwikkelen van een mentaliteit die resultaten en resultaten boven alles waardeert.

Om prestaties te beïnvloeden, moeten we leren waarderen waar prestaties plaatsvinden, boven alles. Dat is zo dicht mogelijk bij het punt van nood. In en rond de workflow. Hulpbronnen voor de cursussen.

Wanneer we dat doen, wordt de mentaliteitsverschuiving van 'onderwerpen' naar 'taken' onvermijdelijk. Het definiëren van toekomstige staten en het analyseren van huidige staten wordt de kern van wat we doen. Dat helpt ons vervolgens om onze manier van denken en nemen van beslissingen te veranderen van 'onderbuikgevoel' naar 'datagestuurd'.

In tijden van snelle veranderingen veroorzaakt door exponentiële technologische ontwikkeling we kunnen niet het grootste deel van onze tijd besteden aan ontwerp en grootschalige implementatie. In plaats daarvan moeten we onze manier van denken en werken veranderen in de richting van „Agile”. Wat ik daarmee bedoel is dat we de gebruiker centraal moeten stellen, dicht bij onze belanghebbenden moeten staan, multifunctioneel moeten samenwerken met zowel kleine als middelgrote ondernemingen en artiesten, het probleem moeten begrijpen dat we proberen op te lossen, prioriteiten moeten stellen, experimenten moeten uitvoeren en moeten herhalen op basis van wat we leren.

Het einddoel is om zakelijke problemen op te lossen en zakelijke KPI's te beïnvloeden door mensen in staat te stellen hun werk te doen. Daarom wordt de verschuiving van vanity metrics en inputs naar het meten van impact, effectiviteit en efficiëntie cruciaal. Het afronden van de cursus en de tijd die aan leren wordt besteed, worden plotseling irrelevant.

En uiteindelijk moeten we beginnen met het begrijpen van de definities van de modewoorden die we zouden moeten geven. Leren is geen informatieoverdracht of mensen gewoon dingen laten WETEN. Skilling is niet om mensen via gecureerde inhoudspaden te krijgen. Beide woorden gaan over DOEN, en als het onze missie is om mensen te helpen dingen anders, effectiever of efficiënter te DOEN, dan doen wij, net als in de L&D-industrie, al heel lang de verkeerde dingen.

De volgende stap zou natuurlijk zijn om onze methodologieën en onze processen te evalueren. Het lijkt erop dat we de slechte gewoonte hebben om onze uitdagingen op te lossen door nieuwe technologieën te implementeren en vervolgens onze tijd te besteden aan het laten gebruiken van mensen.

Prestatieadvies en -analyse moeten voor ons leidende principes zijn voordat we overgaan tot elk soort ontwerpwerk.

Tools en technologie moeten gewoon worden gezien en gebruikt als versterking van de methodologie. Het gaat erom handmatige processen te automatiseren en tijd vrij te maken om nog meer geweldige dingen op grote schaal te doen.

Wie zijn de juiste belanghebbenden waarmee leiders moeten samenwerken? Welk bewijs moeten ze aanvoeren om hun initiatieven te ondersteunen?

We moeten samenwerken met senior leiders om ervoor te zorgen dat onze initiatieven zijn afgestemd op de algemene strategische richting van de organisatie. We moeten bereid zijn om aan te tonen hoe onze initiatieven zullen bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.

Lijnmanagers spelen een cruciale rol bij het helpen van werknemers bij het ontwikkelen van hun vaardigheden en het verbeteren van hun prestaties. We moeten met hen samenwerken om de specifieke behoeften van hun teams te begrijpen en hen bij ons hele proces te betrekken.

Medewerkers profiteren uiteindelijk van ons streven om hun prestaties te beïnvloeden en hun inbreng is cruciaal. Ze moeten betrokken zijn om inzicht te krijgen in hun behoeften in de context van hun workflows.

Welke invloed heeft het bewijzen van impact op uw L&D-budget en -bereik?

Het heeft een grote invloed. Wanneer we kunnen aantonen dat onze initiatieven meetbare resultaten opleveren en bedrijfsresultaten stimuleren, is de kans groter dat we sponsoring, ondersteuning, financiering en middelen ontvangen om onze activiteiten uit te breiden en op te schalen. Het gaat om geloofwaardigheid.

Als we businesscases maken en aantonen wat het daadwerkelijke rendement is van investeren in ons, is mijn ervaring dat we krijgen meer speelruimte om te experimenteren met nieuwe benaderingen, hulpmiddelen en technologieën. Ik heb ook uit de eerste hand gezien dat we bijna automatisch ons bereik uitbreiden met nieuwe belanghebbenden die ons erbij willen betrekken.

Uiteindelijk positioneren we onszelf als een kritieke functie binnen de organisatie en zorg voor een zitplaats aan tafel als het gaat om strategische besluitvorming.

Hoe ontwerpen people leaders een prestatieblauwdruk die leidt tot impact?

Het vereist een strategische en alomvattende aanpak die begint met het doel voor ogen.

We hebben gekozen het 5Di-model, (door Nick Shackleton Jones), als ons totale proces, waarbij we veel aandacht hebben besteed aan Define and Discovery; het definiëren van de uitdaging/kans, doelgroepen, hoe succes eruitziet en hoe de voortgang kan worden gemeten. Analyse van de huidige toestand, de workflows van de doelgroep en de barrières voor mensen om te presteren.

De ontwerpfase gaat opnieuw over een mentaliteit waarbij prestaties voorop staan. Kortom, begin met het ontwerpen van nuttige bronnen in en rond de eigenlijke workflow, die mensen kunnen gebruiken wanneer dat nodig is. Voor het ontwerpen van hulpbronnen volgen we de 5 Moment of Need-methodologie van Bob Moshers en Dr. Conrad Gotfred, met name bij workflow- en taakanalyse.

En indien nodig ontwerpen we ervaringen om de nuttige bronnen te verbeteren en te versterken. Daarvoor volgen we de High Performance Learning Journey-methodiek van professor Robert Brinkerhof.

Ontwikkeling en implementatie gaat over experimenteren, meten, evalueren en itereren van wat we leren. Maar voor alle duidelijkheid, dit werkt voor ons en onze organisatie. Het is niet noodzakelijk de juiste blauwdruk voor iedereen.

Wat zijn de huidige en toekomstige prestatie-uitdagingen voor talent in de telecommunicatie?

Telco's zijn niet uniek in of gespaard van de uitdagingen waarmee we worden geconfronteerd. We ondergaan snelle technologische veranderingen, met name met de voortdurende uitrol van 5G-netwerken en het toenemende gebruik van AI en automatisering. Het gevolg is natuurlijk dat het talent binnen onze branche voortdurend zijn vaardigheden en kennis moet bijspijkeren om deze veranderingen bij te houden.

Er is ook een intense concurrentie om het talent dat er is. We zijn niet de enigen die toptalent proberen aan te trekken en te behouden op gebieden zoals softwareontwikkeling, cyberbeveiliging, data-analyse, enz.

Er is een vaardigheidskloof die alleen maar groter wordt, en ik ben van mening dat een uitdaging die L&D als branche moet aangaan, is om eindelijk te definiëren wat een „vaardigheid” is en hoe een ontwerp moet worden ontworpen om deze te voltooien. Als je content naar iedereen gooit, sluit je deze keer ook niets af.

Kun je een voorbeeld geven van hoe je prestatieprogramma's hebt geïmplementeerd om deze uitdagingen in je team aan te pakken? Wat was deze zakelijke waarde?

Om u een eenvoudige vraag te geven, die buiten Telia begrijpelijk is, moesten we 15 nieuwe cloudexperts omscholen. De zakelijke waarde was natuurlijk dat consultants duur zijn en dat het werven van talent tijd kost en ook kostbaar is.

Daarom hebben we gekeken welke kennis, vaardigheden en ervaring kandidaten voor ons interessanter maken om aan te nemen.

We hebben een programma van 12 weken ontworpen waarbij we, samen met de unit-manager, in feite 15 mensen voor het programma rekruteerden. Ze werden aangenomen voor hun nieuwe rol op de dag dat we begonnen. Ze hadden zes weken de tijd om terug te keren naar hun vorige functie en hadden tijdens het programma geen specifieke zakelijke prestatieverwachtingen.

Gedurende de 12 weken hebben we de kennisbasis voornamelijk opgebouwd met bestaande inhoud, activiteiten ontworpen zodat ze deze vaardigheden konden oefenen en ontwikkelen tijdens het echte werk, creëerden we middelen die ze konden gebruiken terwijl ze het echte werk deden, brachten ze in contact met een „maatje” dat ze tijdens het programma zouden volgen en waarmee ze zouden samenwerken, verzamelden ze voor discussies en het delen van kennis eenmaal per week... we hebben alles gedaan.

Deze mensen waren geen cloudexperts toen ze zich aanmeldden voor het programma, maar wel toen ze klaar waren. En dat zijn ze nog steeds!

Het was bijna een onboardingprogramma, maar dat bereidde mensen eigenlijk voor op een totaal nieuwe rol. Er werden 15 nieuwe cloudexperts geleverd en er werd veel geld bespaard.

Dat is herscholing, goed gedaan!

Een voorbeeldige leider in mensen- en bedrijfstransformatie

Ons gesprek met Teemu illustreert waarom hij een plaats verdient in de 30 visionaire leiders van Lepaya. Zijn team levert geen leeroplossingen die losstaan van de bedrijfsstrategie. Elk opleidingsinitiatief heeft tot doel de zakelijke waarde voor Telia op de wereldwijde markten te vergroten en ervoor te zorgen dat het talent van Telia digitale diensten blijft leveren aan klanten.

Van het ontwerpen van een prestatiegericht leerplan tot een betrouwbare adviseur voor belanghebbenden, het werk van Teemu maakt hem tot een van de toonaangevende talentversterkers in de telecommunicatie-industrie. Teemu en zijn team zullen de ontwikkeling van talent blijven beïnvloeden, leerinitiatieven uitbreiden om meer teams buiten Zweden te ondersteunen en tastbare bedrijfswaarde creëren voor Telia.