Den Schwerpunkt wechseln: Leistungsorientiertes Lernen in der nordischen und baltischen Telekommunikation

Wie sich die L&D-Abteilung von Telia im Mittelpunkt ihres aktuellen und zukünftigen Geschäftserfolgs etabliert hat.

Wir haben Zeit mit Teemu Lilja, Leiter Group Learning Culture & Community bei Telia, verbracht, um über einen wichtigen Teil des Erfolgs seines Teams zu sprechen — Leistungsorientiertes Lernen. Teemu gestaltet Lerninitiativen im Einklang mit der Geschäftsstrategie, der Produktlieferung und dem Kundenservice von Telia in den nordischen und baltischen Ländern, um einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen.

Teemu teilt seine Erkenntnisse, um Mitarbeiterteams dabei zu helfen, sich von traditionellen Lernlösungen zu verabschieden, um leistungsorientiertes Lernen in großem Maßstab voranzutreiben, und gibt ein Beispiel für den greifbaren Geschäftswert, den sein Team erzielt hat.

Warum sollten Führungskräfte ihren Fokus vom Lernen auf Leistung verlagern?

Letztlich sollte das Ziel jeder Lern- und Entwicklungsinitiative darin bestehen, die Leistung zu verbessern und die Geschäftsergebnisse zu steigern. Lernen ist sicherlich wichtig, aber es ist ein Mittel zum Zweck, ich meine, wenn es nicht zu einer verbesserten Arbeitsleistung führt und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt, warum sollte man sich dann überhaupt die Mühe machen?

Indem wir uns der Leistungsorientierung zuwenden, stellen wir sicher, dass L&D-Bemühungen direkt mit der Geschäftsstrategie und den Ergebnissen verknüpft sind, was letztlich sowohl dem Unternehmen als auch seinen Mitarbeitern zugute kommt.

Womit sollten sie beginnen, um diesen Wandel zu verwirklichen, d. h. mit Tools, Methoden, Entscheidungen und Denkweise?

Alles beginnt mit einer Änderung der Denkweise. Oder ein paar.

Beim Übergang von der „Lernbesessenheit“ zur „Leistungsorientierung“ geht es darum, eine Denkweise zu entwickeln, die Ergebnisse und Ergebnisse über alles andere schätzt.

Um die Leistung zu beeinflussen, müssen wir das Lernen dort wertschätzen, wo Leistung vor allem anderen stattfindet. Das ist so nah wie möglich am Bedarfsfall. Im und rund um den Arbeitsablauf. Ressourcen vor den Kursen.

Wenn wir das tun, wird der Denkwandel von „Themen“ zu „Aufgaben“ unvermeidlich. Zukünftige Zustände zu definieren und aktuelle zu analysieren, wird zum Kern unseres Handelns. Das hilft uns dann, unsere Denkweise und Entscheidungsfindung vom „Bauchgefühl“ zum „datengetriebenen“ zu verlagern.

In Zeiten rasanter Veränderungen durch exponentielle technologische Entwicklung wir können nicht den Großteil unserer Zeit mit Design und Big Bang Deployment verbringen. Stattdessen müssen wir unsere Denkweise und Arbeitsweise in Richtung „Agile“ ändern. Damit meine ich, dass wir eine Nutzerorientierung haben, unseren Stakeholdern nahe stehen, funktionsübergreifend sowohl mit KMU als auch mit Leistungsträgern zusammenarbeiten müssen, das Problem verstehen, das wir zu lösen versuchen, Prioritäten setzen, Experimente durchführen und das Gelernte wiederholen.

Das Endziel besteht darin, Geschäftsprobleme zu lösen und Geschäftskennzahlen zu beeinflussen, indem die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, bei der Arbeit zu arbeiten. Daher wird die Umstellung von Kennzahlen und Inputs auf die Messung von Wirkung, Effektivität und Effizienz entscheidend. Der Abschluss eines Kurses und die für das Lernen aufgewendete Zeit werden plötzlich irrelevant.

Und am Ende müssen wir anfangen, die Definitionen der Schlagworte zu verstehen, die wir liefern sollen. Lernen ist keine Informationsübertragung oder einfach nur Menschen dazu zu bringen, Dinge ZU WISSEN. Qualifizierung bedeutet nicht, Menschen über kuratierte Inhaltswege zu informieren. Bei beiden Worten geht es ums TUN, und wenn unsere Mission darin besteht, Menschen dabei zu helfen, Dinge anders, effektiver oder effizienter ZU MACHEN, dann machen wir, wie in der L&D-Branche, schon sehr lange die falschen Dinge.

Der nächste Schritt wäre natürlich, unsere Methoden und Prozesse zu evaluieren. Wir scheinen die schlechte Angewohnheit zu haben, unsere Herausforderungen durch die Implementierung neuer Technologien zu lösen und dann unsere Zeit damit zu verbringen, die Leute dazu zu bringen, sie zu nutzen.

Leistungsberatung und -analyse sollten für uns Leitprinzipien sein, bevor wir mit jeglicher Art von Designarbeit fortfahren.

Tools und Technologien sollten nur als Verstärkung der Methodik gesehen und genutzt werden. Es geht darum, manuelle Prozesse zu automatisieren und Zeit zu gewinnen, um noch mehr großartige Dinge in großem Maßstab zu tun.

Wer sind die richtigen Stakeholder, mit denen Führungskräfte zusammenarbeiten müssen? Welche Belege müssen sie vorlegen, um ihre Initiativen zu unterstützen?

Wir sollten mit Führungskräften zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass unsere Initiativen mit der allgemeinen strategischen Ausrichtung der Organisation übereinstimmen. Wir sollten bereit sein, nachzuweisen, wie unsere Initiativen zur Erreichung der Ziele der Organisation beitragen werden.

Vorgesetzte spielen eine entscheidende Rolle dabei, Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und ihre Leistung zu verbessern. Wir sollten mit ihnen zusammenarbeiten, um die spezifischen Bedürfnisse ihrer Teams zu verstehen und sie in unseren gesamten Prozess einbeziehen.

Die Mitarbeiter sind die ultimativen Nutznießer unseres Bestrebens, ihre Leistung zu beeinflussen, und ihr Beitrag ist entscheidend. Sie müssen einbezogen werden, damit wir ihre Bedürfnisse im Zusammenhang mit ihren Arbeitsabläufen verstehen können.

Wie wirkt sich der Nachweis der Wirkung auf Ihr L&D-Budget und Ihren Umfang aus?

Es hat einen erheblichen Einfluss. Wenn wir nachweisen können, dass unsere Initiativen messbare Ergebnisse liefern und zu Geschäftsergebnissen führen, ist es wahrscheinlicher, dass wir Sponsoring, Unterstützung, Finanzierung und Ressourcen erhalten, um unsere Geschäftstätigkeit auszuweiten und zu skalieren. Es geht um Glaubwürdigkeit.

Wenn wir Geschäftsszenarien erstellen und die tatsächliche Rendite einer Investition in uns nachweisen, ist meine Erfahrung so wir haben mehr Spielraum zum Experimentieren mit neuen Ansätzen, Tools und Technologien. Ich habe es auch aus erster Hand gesehen, dass wir unseren Aufgabenbereich fast automatisch um neue Interessengruppen erweitern, die uns einbeziehen wollen.

Letztlich positionieren wir uns als kritische Funktion innerhalb der Organisation und sichern Sie sich einen Platz am Tisch, wenn es um strategische Entscheidungen geht.

Wie entwerfen Führungskräfte einen Leistungsplan, der zu Wirkung führt?

Dazu ist ein strategischer und umfassender Ansatz erforderlich, der das Ziel vor Augen hat.

Wir haben gewählt das 5Di-Modell, (von Nick Shackleton Jones), als unser Gesamtprozess, in dem wir viel Mühe in Define and Discovery gesteckt haben; Definition der Herausforderung/Chance, Zielgruppen, wie Erfolg aussieht und wie Fortschritte gemessen werden können. Wir analysieren den aktuellen Stand, die Arbeitsabläufe der Zielgruppen und die Leistungsbarrieren der Mitarbeiter.

In der Design-Phase geht es wieder einmal um eine Denkweise, bei der Leistung an erster Stelle steht. Beginnen Sie im Grunde damit, nützliche Ressourcen innerhalb und rund um den eigentlichen Arbeitsablauf zu entwerfen, auf die die Mitarbeiter jederzeit zugreifen und die sie abrufen können. Beim Ressourcendesign orientieren wir uns an der 5 Moment of Need-Methode von Bob Moshers und Dr. Conrad Gotfredson, insbesondere bei der Workflow- und Aufgabenanalyse.

Und BEI Bedarf entwerfen wir Erlebnisse, um die nützlichen Ressourcen zu verbessern und zu stärken. Zu diesem Zweck folgen wir der High Performance Learning Journey-Methode von Professor Robert Brinkerhof.

Bei Entwicklung und Einsatz geht es darum, das Gelernte zu experimentieren, zu messen, zu bewerten und zu iterieren. Aber um es ganz klar zu sagen: Das funktioniert für uns und unsere Organisation. Es ist nicht unbedingt der richtige Plan für jeden.

Was sind aktuelle und zukünftige Leistungsherausforderungen für Talente in der Telekommunikation?

Telekommunikationsunternehmen sind in Bezug auf die Herausforderungen, vor denen wir stehen, nicht einzigartig oder verschont. Wir erleben einen raschen technologischen Wandel, insbesondere angesichts der laufenden Einführung von 5G-Netzwerke und der zunehmende Einsatz von KI und Automatisierung. Die Konsequenz ist natürlich, dass die Talente in unserer Branche ihre Fähigkeiten und ihr Wissen ständig aktualisieren müssen, um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten.

Es gibt auch einen intensiven Wettbewerb um die Talente, die es da draußen gibt. Wir sind nicht die einzigen, die versuchen, Top-Talente in Bereichen wie Softwareentwicklung, Cybersicherheit, Datenanalyse usw. anzuziehen und zu halten.

Es gibt eine Qualifikationslücke, die immer größer wird, und ich glaube, eine Herausforderung, der sich L&D als Branche stellen muss, besteht darin, endlich zu definieren, was eine „Fähigkeit“ ist und wie man sie gestaltet. Wenn Sie Inhalte auf alle werfen, wird auch dieses Mal nichts geschlossen.

Können Sie ein Beispiel dafür geben, wie Sie Leistungsprogramme implementiert haben, um diesen Herausforderungen in Ihrem Team zu begegnen? Was war dieser Geschäftswert?

Um Ihnen ein einfaches Beispiel zu geben, das auch außerhalb von Telia verständlich ist, mussten wir 15 neue Cloud-Experten umschulen. Der Geschäftswert bestand natürlich darin, dass Berater teuer sind und die Gewinnung von Talenten Zeit in Anspruch nimmt und auch kostspielig ist.

Deshalb haben wir untersucht, welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen Kandidaten für uns interessanter machen, einzustellen.

Wir haben ein 12-wöchiges Programm entworfen, bei dem wir zusammen mit dem Abteilungsleiter im Grunde 15 Personen für das Programm rekrutiert haben. Sie wurden an dem Tag, an dem wir angefangen haben, in ihrer neuen Rolle eingestellt. Sie hatten sechs Wochen Zeit, um zu ihrer vorherigen Position zurückzukehren, und hatten während des Programms keine besonderen Erwartungen an die Geschäftsentwicklung.

Während der 12 Wochen bauten wir die Wissensbasis hauptsächlich auf vorhandenen Inhalten auf, entwarfen Aktivitäten, mit denen sie diese Fähigkeiten am Arbeitsplatz üben und entwickeln konnten, schufen Ressourcen, die sie bei der eigentlichen Arbeit nutzen konnten, brachten sie mit einem „Kumpel“ in Kontakt, mit dem sie während des Programms arbeiten und schatten konnten, versammelten sie einmal pro Woche zu Diskussionen und Wissensaustausch... wir haben alles gemacht.

Diese Leute waren keine Cloud-Experten, als sie sich für das Programm bewarben, aber sie waren es, als sie fertig waren. Und das sind sie immer noch!

Es war fast wie ein Onboarding-Programm, aber das bereitete die Leute tatsächlich auf eine völlig neue Rolle vor. 15 neue Cloud-Experten wurden eingestellt und viel Geld gespart.

Das ist Umschulung richtig gemacht!

Ein vorbildlicher Marktführer im Bereich Personal- und Unternehmenstransformation

Unser Gespräch mit Teemu zeigt, warum er einen Platz unter den 30 visionären Führern von Lepaya verdient. Sein Team liefert keine Lernlösungen, die von der Geschäftsstrategie losgelöst sind. Jede Schulungsinitiative hat das Ziel, den Geschäftswert von Telia auf den globalen Märkten zu steigern und sicherzustellen, dass die Talente von Telia weiterhin digitale Dienstleistungen für Kunden anbieten.

Von der Entwicklung eines leistungsorientierten Lernplans bis hin zur Tätigkeit als vertrauenswürdiger Berater für Interessengruppen macht Teemu seine Arbeit zu einem der führenden Talentförderer in der Telekommunikationsbranche. Teemu und sein Team werden weiterhin die Entwicklung von Talenten beeinflussen, Lerninitiativen ausweiten, um mehr Teams außerhalb Schwedens zu unterstützen, und einen spürbaren Geschäftswert für Telia schaffen.