Changez d'orientation : l'apprentissage axé sur les performances dans les télécommunications des pays nordiques et baltes

Comment l'unité L&D de Telia s'est hissée au cœur de son succès commercial actuel et futur.

Nous avons passé du temps avec Teemu Lilja, responsable de la culture de groupe et de la communauté chez Telia, pour parler d'un élément clé du succès de son équipe : apprentissage axé sur les performances. Teemu élabore des initiatives de formation conformément à la stratégie commerciale, à la livraison des produits et au service client de Telia dans les pays nordiques et baltes afin de créer de la valeur commerciale.

Teemu partage ses idées pour aider les équipes humaines à s'éloigner des solutions d'apprentissage traditionnelles pour favoriser un apprentissage axé sur les performances à grande échelle et fournit un exemple de valeur commerciale tangible que son équipe a obtenue.

Pourquoi les responsables du personnel devraient-ils se concentrer sur la performance plutôt que sur l'apprentissage ?

En fin de compte, l'objectif de toute initiative d'apprentissage et de développement devrait être d'améliorer les performances et de générer des résultats commerciaux. Bien que l'apprentissage soit certainement important, c'est un moyen d'atteindre une fin. Je veux dire, si cela ne se traduit pas par une amélioration des performances professionnelles et ne contribue pas à la réalisation des objectifs organisationnels, pourquoi s'embêter ?

En nous orientant vers la performance, nous veillons à ce que les efforts de formation et de développement soient directement liés à la stratégie et aux résultats de l'entreprise, ce qui profite en fin de compte à la fois à l'organisation et à ses employés.

Par quoi devraient-ils commencer pour réaliser ce changement, à savoir les outils, les méthodologies, les décisions et l'état d'esprit ?

Tout commence par un changement de mentalité. Ou un couple.

Le passage d'une « obsession de l'apprentissage » à une « orientation vers la performance » consiste à développer un état d'esprit qui valorise les résultats et les résultats avant tout.

Afin d'influencer les performances, nous devons valoriser l'apprentissage où la performance passe avant tout. C'est aussi proche que possible du point de besoin. Dans et autour du flux de travail. Ressources avant les cours.

Lorsque nous faisons cela, le passage de l'état d'esprit des « sujets » aux « tâches » devient inévitable. La définition des états futurs et l'analyse des états actuels sont au cœur de nos activités. Cela nous aide ensuite à changer notre état d'esprit et notre prise de décision, de « l'intuition » à la « conduite par les données ».

À une époque de changements rapides causés par un développement technologique exponentiel nous ne pouvons pas consacrer la majeure partie de notre temps à la conception et au déploiement à grande échelle. Nous devons plutôt modifier notre état d'esprit et nos méthodes de travail pour adopter une approche « agile ». Ce que je veux dire par là, c'est que nous devons être centrés sur l'utilisateur, être proches de nos parties prenantes, travailler de manière transversale avec les PME et les acteurs du secteur, comprendre le problème que nous essayons de résoudre, établir des priorités, mener des expériences et itérer à partir de ce que nous apprenons.

L'objectif final est de résoudre les problèmes commerciaux et d'influencer les indicateurs de performance clés de l'entreprise en permettant aux personnes d'être performantes au travail. Par conséquent, il devient essentiel de passer des indicateurs et des entrées de vanité à la mesure de l'impact, de l'efficacité et de l'efficience. L'achèvement des cours et le temps consacré à l'apprentissage deviennent soudainement inutiles.

Et en fin de compte, nous devons commencer à comprendre les définitions des mots à la mode que nous sommes censés proposer. L'apprentissage ne consiste pas à transférer des informations ou simplement à amener les gens à SAVOIR des choses. Skilling ne consiste pas à amener les gens à suivre des parcours de contenu sélectionnés. Ces deux mots parlent de FAIRE, et si notre mission est d'aider les gens à FAIRE les choses différemment, plus efficacement ou plus efficacement, alors, comme dans le secteur de l'apprentissage et du développement, nous faisons les mauvaises choses depuis très longtemps.

La prochaine étape serait bien entendu d'évaluer nos méthodologies et nos processus. Il semble que nous ayons la mauvaise habitude d'essayer de résoudre nos problèmes en mettant en œuvre de nouvelles technologies, puis de consacrer notre temps à inciter les gens à les utiliser.

Le conseil et l'analyse des performances devraient être pour nous des principes directeurs avant de passer à tout type de travail de conception.

Les outils et la technologie doivent simplement être considérés et utilisés comme un renforcement de la méthodologie. Il s'agit d'automatiser les processus manuels et de libérer du temps pour réaliser encore plus de grandes choses à grande échelle.

Quelles sont les bonnes parties prenantes avec lesquelles les dirigeants doivent s'engager ? Quelles preuves doivent-ils apporter pour soutenir leurs initiatives ?

Nous devons collaborer avec les hauts dirigeants pour nous assurer que nos initiatives sont conformes à l'orientation stratégique globale de l'organisation. Nous devons être prêts à fournir des preuves de la manière dont nos initiatives contribueront à la réalisation des objectifs de l'organisation.

Les responsables hiérarchiques jouent un rôle essentiel en aidant les employés à développer leurs compétences et à améliorer leurs performances. Nous devons dialoguer avec eux pour comprendre les besoins spécifiques de leurs équipes et les impliquer tout au long de notre processus.

Les employés sont les bénéficiaires ultimes de nos efforts visant à influencer leurs performances et leur contribution est essentielle. Ils doivent être impliqués pour que nous puissions comprendre leurs besoins dans le contexte de leurs flux de travail.

Comment la preuve de l'impact influence-t-elle votre budget et votre portée en matière d'apprentissage et de développement ?

Elle a une influence significative. Lorsque nous pouvons démontrer que nos initiatives produisent des résultats mesurables et génèrent des résultats commerciaux, nous avons plus de chances de recevoir des parrainages, du soutien, des financements et des ressources pour développer et développer nos activités. C'est une question de crédibilité.

Si nous établissons des analyses de rentabilisation et démontrons le rendement réel de l'investissement en nous, d'après mon expérience nous avons plus de latitude pour expérimenter grâce à de nouvelles approches, outils et technologies. J'ai également pu constater de mes propres yeux que nous élargissons presque automatiquement notre champ d'action avec de nouvelles parties prenantes souhaitant nous impliquer.

En fin de compte, nous nous positionnons comme une fonction essentielle au sein de l'organisation et obtenir une place à la table lorsqu'il s'agit de prendre des décisions stratégiques.

Comment les responsables du personnel élaborent-ils un plan de performance qui ait un impact ?

Cela nécessite une approche stratégique et globale qui commence en gardant le but à l'esprit.

Nous avons choisi le modèle 5Di, (par Nick Shackleton Jones), en tant que processus global, dans lequel nous consacrons beaucoup d'efforts à Définir et à découvrir ; à définir le défis/l'opportunité, les groupes cibles, à quoi ressemble le succès et comment mesurer les progrès. Analyse de l'état actuel, des flux de travail du groupe cible et des obstacles à la performance des personnes.

La phase de conception est, une fois de plus, axée sur un état d'esprit axé sur la performance. En gros, commencez par concevoir des ressources utiles dans et autour du flux de travail réel, auxquelles les utilisateurs peuvent accéder et accéder en cas de besoin. Pour la conception des ressources, nous suivons la méthodologie 5 Moment of Need de Bob Moshers et du Dr Conrad Gotfredsons, en particulier pour l'analyse des flux de travail et des tâches.

Et SI nécessaire, nous concevons des expériences pour améliorer et renforcer les ressources utiles. À cette fin, nous suivons la méthodologie High Performance Learning Journey du professeur Robert Brinkerhof.

Le développement et le déploiement consistent à expérimenter, à mesurer, à évaluer et à itérer à partir de ce que nous apprenons. Mais pour être parfaitement clair, cela fonctionne pour nous et pour notre organisation. Ce n'est pas nécessairement le bon plan pour tout le monde.

Quels sont les défis actuels et futurs en matière de performance pour les talents dans le secteur des télécommunications ?

Les opérateurs de télécommunications ne sont pas les seuls à relever les défis auxquels nous sommes confrontés. Nous sommes confrontés à des changements technologiques rapides, notamment en raison du déploiement continu de Les réseaux 5G et l'utilisation croissante de l'IA et de l'automatisation. La conséquence est, bien entendu, que les talents de notre secteur doivent constamment mettre à jour leurs compétences et leurs connaissances pour suivre ces changements.

Il existe également une concurrence intense pour les talents qui existent. Nous ne sommes pas les seuls à essayer d'attirer et de retenir les meilleurs talents dans des domaines tels que le développement de logiciels, la cybersécurité, l'analyse de données, etc.

Il y a un écart de compétences qui ne fait que se creuser, et je pense que l'un des défis auxquels L&D, en tant qu'industrie, doit relever est de définir enfin ce qu'est une « compétence » et comment concevoir pour y mettre fin. Lancer du contenu sur tout le monde ne fermera rien non plus cette fois-ci.

Pouvez-vous donner un exemple de la manière dont vous avez mis en œuvre des programmes de performance pour relever ces défis au sein de votre équipe ? Quelle était cette valeur commerciale ?

Pour vous proposer une solution simple et compréhensible en dehors de Telia, nous avons dû requalifier 15 nouveaux experts du cloud. La valeur commerciale était bien entendu que les consultants sont coûteux et que l'acquisition de talents prend du temps et est également coûteuse.

Nous avons donc examiné quelles connaissances, compétences et expériences rendaient les candidats plus intéressants à embaucher.

Nous avons conçu un programme de 12 semaines dans le cadre duquel, en collaboration avec le responsable de l'unité, nous avons recruté 15 personnes pour le programme. Ils ont été embauchés dans leurs nouvelles fonctions le jour de notre départ. Ils disposaient de 6 semaines pour reprendre leur rôle précédent et n'avaient aucune attente particulière en matière de performance commerciale pendant le programme.

Au cours des 12 semaines, nous avons construit la base de connaissances principalement à partir du contenu existant, conçu des activités leur permettant de mettre en pratique et de développer ces compétences sur le terrain, créé des ressources qu'ils pouvaient utiliser dans le cadre de leur travail, les avons mis en contact avec un « ami » qu'ils devaient suivre et avec qui ils devaient travailler pendant le programme, les avons réunis pour des discussions et un partage de connaissances une fois par semaine... nous avons tout fait.

Ces personnes n'étaient pas des experts du cloud lorsqu'elles ont postulé pour le programme, mais elles l'étaient lorsqu'elles ont terminé. Et ils le sont toujours !

C'était presque comme un programme d'intégration, mais cela préparait en fait les gens à un tout nouveau rôle. 15 nouveaux experts du cloud ont été recrutés et beaucoup d'argent a été économisé.

C'est une requalification bien faite !

Un leader exemplaire en matière de transformation des personnes et des entreprises

Notre entretien avec Teemu montre pourquoi il mérite une place parmi les 30 leaders visionnaires de Lepaya. Son équipe ne propose pas de solutions d'apprentissage déconnectées de la stratégie commerciale. Chaque initiative de formation a pour objectif de générer de la valeur commerciale pour Telia sur les marchés mondiaux et de garantir que les talents de Telia continuent à fournir des services numériques aux clients.

Qu'il s'agisse de concevoir un plan d'apprentissage axé sur la performance ou de conseiller de confiance pour les parties prenantes, le travail de Teemu fait de lui l'un des principaux facilitateurs de talents du secteur des télécommunications. Teemu et son équipe continueront à influencer le développement des talents, à développer les initiatives de formation pour soutenir davantage d'équipes au-delà de la Suède et à créer une valeur commerciale tangible pour Telia.