Leiderschap en communicatie in interculturele teams wereldwijd

Het hedendaagse bedrijfsleven wordt steeds mondialer. De ene dag kun je als HR-executive een contract uitonderhandelen met een nieuwe medewerker in Brazilië; de volgende dag zit je aan de telefoon met je L&D-manager in Hongkong; en aan het eind van de week heb je een virtuele vergadering met je uitbestede designteam in India. Hoe inspirerend en dynamisch dat ook is, het kan ook een uitdaging zijn. Werken met wereldwijde teams betekent omgaan met culturele verschillen en interculturele communicatiebarrières. Daarom moet je in staat zijn om de complexiteit van een multiculturele omgeving te begrijpen en er doorheen te navigeren. In dit artikel bekijken we hoe je succesvol leiding kunt geven aan een divers personeelsbestand.

1. Intro: Van Parijs naar China

Toen Erin Meyer, een Amerikaanse expert op het gebied van intercultureel management, een topman van Peugeot Citroën moest voorbereiden op een verhuizing van Parijs naar China met zijn gezin, nodigde ze de Chinese cultuurexpert Bo Chen uit voor de trainingssessie. Ze vroeg hem een aantal praktische voorbeelden voor te bereiden om tijdens de bijeenkomst te bespreken, wat hij enthousiast bevestigde. Aangezien Meyer haar Chinese collega kende als een extraverte en begaafde communicator, was ze onaangenaam verrast dat Chen geen enkel woord zei tijdens de hele drie uur durende sessie. Ondanks dat ze een paar keer kort pauzeerde en wanhopig naar hem keek voor input: niets, alleen een vriendelijk knikje terug. Toen ze hem uiteindelijk rechtstreeks vroeg of hij voorbeelden had om te delen, antwoordde hij van wel, opende zijn aantekeningen en begon de ene na de andere fascinerende casus uit te leggen.

Een kwestie van respect

Wat is hier gebeurd? Waarom kwam Chen er niet eerder tussen? Dit is wat hij uitlegde: omdat Meyer de vergadering leidde, beschouwde hij haar als de senior persoon in de kamer. Uit respect wachtte hij tot ze hem om input zou vragen. Dat gebeurde niet expliciet, want ze bleef maar praten en was nooit lang genoeg stil om hem aan de beurt te laten komen. Westerlingen praten praktisch over elkaar heen in een vergadering, vervolgde hij, proberen hun punt te maken zonder echt naar anderen te luisteren. Voor Chen is dit onbeleefd. Zijn benadering is dat je beleefd naar anderen luistert, spreekt als je wordt uitgenodigd om te spreken, eerbiedige stiltes laat vallen en je woorden weloverwogen gebruikt. Het is geen kwestie van verlegen zijn. Het is een kwestie van respect, zei hij.

De Cultuurkaart: effectief leidinggeven aan een wereldwijd team

Het hier geïllustreerde voorbeeld komt uit de bestseller die dezelfde Erin Meyer schreef over de manier waarop culturele verschillen van invloed zijn op internationaal zakendoen: The Culture Map. Het boek onderzoekt hoe mensen met verschillende culturele achtergronden effectiever kunnen communiceren, leidinggeven en samenwerken in een complexe, multiculturele omgeving zoals we die vaak aantreffen in een internationaal team. Het is een must-read voor leidinggevenden die een wereldwijd team managen en willen begrijpen hoe ze de onzichtbare grenzen van wereldwijd zakendoen kunnen doorbreken. Voor iedereen die geïnteresseerd is in cross-culturele bedrijfscommunicatie of cross-functioneel teamleiderschap.

2. De wereld van vandaag wordt steeds mondialer

Of je nu werkt in Amsterdam of Atlanta, in Berlijn of Beijing, tegenwoordig maak je waarschijnlijk deel uit van een wereldwijd netwerk - zelfs als dat virtueel is. Geografisch verspreide werknemers komen steeds vaker voor in de huidige werkwereld. Dit is waarom:

• Globalisering: naarmate bedrijven globaler worden, is het noodzakelijk om werknemers in verschillende delen van de wereld te hebben om aan de eisen van klanten en cliënten in die regio's te voldoen en deze te begrijpen.
• Technologie: de vooruitgang in communicatietechnologie heeft virtuele teamsamenwerking en wereldwijd teamwerk zoveel gemakkelijker gemaakt. Dankzij videoconferenties en projectmanagementsoftware kunnen werknemers altijd samenwerken, ongeacht hun fysieke locatie.
• Kostenbesparingen: het inhuren van werknemers op afstand van over de hele wereld is vaak kosteneffectiever dan het inhuren van werknemers op locatie. Het kan bedrijven geld besparen op kantoorruimte, apparatuur en andere overheadkosten. Steeds meer bedrijven hebben zelfs geen fysiek kantoor meer: ze werken volledig op afstand of maken gebruik van co-working spaces.
• Het aantrekken van talent: een internationaal personeelsbestand stelt bedrijven in staat om een grotere talentenpool aan te boren. Bedrijven kunnen de beste mensen voor de job aannemen, ongeacht hun locatie, wat hen kan helpen concurrerend te blijven in hun sector.

Als gevolg daarvan moeten HR-leiders over de nodige crossculturele communicatievaardigheden beschikken om zo'n divers en multicultureel team effectief te managen. Maar het zit zo: de meeste leidinggevenden communiceren dagelijks met werknemers en collega's uit andere landen via de telefoon, online vergaderingen en e-mail. Dat kan het moeilijk maken om contextuele signalen, lichaamstaal en culturele subtiliteiten op te pikken. Als u zich niet bewust bent van culturele verschillen binnen uw wereldwijde team, kan dit leiden tot miscommunicatie en frustratie, waardoor het nog uitdagender wordt om uw zakelijke doelen te bereiken en een tevreden personeelsbestand te creëren.

Dit vind je misschien ook leuk: 6 Bewezen strategieën om een sterke teamcultuur op te bouwen

3. Verschillende werkculturen begrijpen

Om internationale managers te helpen crossculturele communicatiebarrières te overwinnen en een hecht team op te bouwen, creëerde Erin Meyer een systeem van acht schalen om te begrijpen hoe verschillende culturen variëren langs een specifiek spectrum. Het kan worden gebruikt om de ene cultuur ten opzichte van de andere te analyseren, te decoderen hoe cultuur internationale samenwerking beïnvloedt en uiteindelijk mondiale teams te creëren die werken. Het is belangrijk om hier op te merken dat de auteur van het boek geenszins culturen wil stereotyperen of mensen in hokjes met 'algemene eigenschappen' wil plaatsen. Maar als het succes van je bedrijf afhangt van je vermogen om met verschillende mensen van over de hele wereld samen te werken, moet je zowel waardering hebben voor culturele verschillen als respect voor individuele kenmerken.

Het raamwerk deelt landen in acht gebieden in:

1. Communiceren: lage context vs. hoge context

Om effectief intercultureel te communiceren, moet je begrijpen dat sommige landen low-context zijn en andere high-context. Bij communicatie met een lage context is de boodschap die wordt overgebracht expliciet en duidelijk. Dit komt vaak voor in individualistische culturen, waar mensen direct en duidelijk zijn in hun communicatie, zoals in Noord-Amerika en West-Europa (vooral Nederlanders staan bekend om hun directheid).

Bij communicatie met een hoge context gebruiken mensen niet alleen woorden, maar ook een complexe structuur van non-verbale signalen, zoals de toon van de stem, gezichtsuitdrukkingen en lichaamstaal. Dit komt voor in collectivistische culturen zoals Japan, China en Arabische landen. Persoonlijke relaties en sociale harmonie staan daar hoog in het vaandel en mensen vertrouwen op impliciete afspraken en gedeelde culturele normen om betekenis over te brengen. Werknemers uit culturen met een hoge context kunnen communicatie met een lage context onbeleefd of bot vinden, terwijl mensen uit culturen met een lage context communicatie met een hoge context vaag of onduidelijk kunnen vinden.

2. Evalueren: directe negatieve feedback vs. indirecte negatieve feedback

Managers in verschillende delen van de wereld delen negatieve feedback op dramatisch verschillende manieren: ofwel direct of indirect (waarbij meer wordt gesuikerd en meer rekening wordt gehouden met de gevoelens van anderen). Als het aankomt op het delen van feedback, zul je een verschil merken tussen continenten, maar het kan ook verschillen van land tot land - zelfs als een cultuur op het eerste gezicht vergelijkbaar is. Een Chinese manager zou een collega bijvoorbeeld nooit openlijk of in het bijzijn van anderen bekritiseren, terwijl Nederlandse managers er geen probleem mee hebben om eerlijk te zijn en de boodschap recht voor zijn raap te geven, zelfs als het en groupe is. Amerikanen wikkelen positieve boodschappen om negatieve boodschappen heen, terwijl Fransen eerder geneigd zijn om gepassioneerd kritiek te leveren en spaarzaam positieve feedback te geven.

3. Overtuigen: eerst de principes vs. eerst de toepassingen

De kunst van het overtuigen is een van de meest cruciale leiderschapsvaardigheden, omdat je als leidinggevende vaak de buy-in van je team of C-suite nodig hebt om je ideeën te ondersteunen of nieuwe manieren van werken toe te passen. Het is ook een vaardigheid die sterk cultuurgebonden is, en behoorlijk complex. In principe beginnen principiële culturen (zoals in Italië en Spanje) met principes. Wat zijn de regels, bevindingen en cijfers die tot je conclusie hebben geleid?

West-Europese en Noord-Amerikaanse landen geven de voorkeur aan de 'application-first'-benadering: ze willen dat je ter zake komt en het daarbij houdt. Ze horen graag eerst de conclusie en daarna meer uitleg over hoe je tot die conclusie bent gekomen.

De Aziatische landen ten slotte zitten op een heel andere schaal: de holistische methode. Hier is het belangrijk om de context te begrijpen voordat we het hebben over conclusies en het pad dat daar naartoe leidt.

4. Leidinggeven: egalitair vs. hiërarchisch

Deze schaal heeft betrekking op de manier waarop verschillende culturen tegen leiderschap aankijken. In egalitaire culturenzoals in Nederland en Scandinavische landen, zien werknemers leiders als hun gelijken en noemen ze hen vaak bij hun voornaam. Ze zijn niet bang om de beslissingen van hun leiders in twijfel te trekken of hun stem te laten horen tijdens een vergadering. Beslissingen worden genomen op basis van consensus en individuele teamleden worden aangemoedigd om deel te nemen aan het besluitvormingsproces. Daarom geven egalitaire culturen meestal de voorkeur aan teamwerk, samenwerking en inclusiviteit.

In tegenstelling tot hiërarchische cultuurhebben werknemers de neiging om te denken dat hun leiders meer autoriteit en macht hebben en zullen ze hun beslissingen minder snel in twijfel trekken. Rangen zijn belangrijk en er zijn strikte en duidelijke gezagsniveaus. Dit type top-down leiderschap wordt vaak gezien in Brazilië, China, Frankrijk, India, Mexico, Rusland en Saoedi-Arabië.

Dit vind je misschien ook leuk: Soorten Leiderschapsstijlen: Welke is het beste voor jou en je organisatie?

5. Beslissen: consensueel vs. top-down

Deze schaal heeft betrekking op hoe mensen in verschillende culturen het besluitvormingsproces benaderen. In landen die beslissen door consensushoudt de groep rekening met ieders mening. Alle relevante partijen overwegen alle informatie en ze nemen pas een beslissing als iedereen het ermee eens is. Als gevolg hiervan nemen beslissingen veel tijd in beslag, maar zijn ze wel definitief als ze eenmaal zijn genomen.

In landen die top-downkan de besluitvormer de mening van anderen in overweging nemen, maar uiteindelijk neemt die persoon (meestal de baas) de beslissing.

Zowel consensuele als top-down besluitvormingsprocessen kunnen effectief zijn, maar het is belangrijk om een specifieke methode voor multicultureel teammanagement expliciet te bespreken en overeen te komen.

6. Vertrouwen: taakgericht vs. relatiegericht

In taakgerichte culturengeven leiders voorrang aan competentie en prestaties bij het opbouwen van vertrouwen, bijvoorbeeld door werk van hoge kwaliteit af te leveren, deadlines te halen, enz. Individuele prestaties zijn vaak belangrijker dan groepsharmonie en zakelijke relaties blijven professioneel - ze gaan niet over in persoonlijke relaties.

In op relaties gebaseerde culturendraait vertrouwen om persoonlijke relaties. Het wordt opgebouwd door samen te zijn en elkaar persoonlijk te leren kennen (bijvoorbeeld door zakenlunches zoals je veel ziet in België en Spanje). Groepsharmonie en loyaliteit worden belangrijker gevonden dan individuele prestaties.

7. Het oneens zijn: confronterend vs. confrontaties vermijden

Meyer verdeelt onenigheidstijlen over twee uitersten: confronterend en confrontatie vermijden. Culturen die het openlijk oneens zijn, zoals in West-Europa en de VS, zien onenigheid als goed voor het groepsproces. Onenigheid is onvermijdelijk wanneer ideeën vrij worden uitgewisseld, omdat het innovatie stimuleert.

In culturen waar meningsverschillen worden vermeden, zoals in Azië, zal het openlijk oneens zijn met iemand je relatie schaden omdat mensen dan gezichtsverlies lijden. In deze culturen uiten mensen onenigheid op een subtielere en diplomatiekere manier.

8. Planning: lineaire tijd vs. flexibele tijd

Tot slot is er het begrip tijd, dat beïnvloedt hoe verschillende culturen hun werkdag indelen, een vergadering leiden, enz. Monochrone culturen zoals Duitsland, Nederland en het Verenigd Koninkrijk hechten waarde aan een vast, lineair schema. Deze culturen concentreren zich op één ding tegelijk en hechten veel waarde aan punctualiteit. Ze werken met "kloktijd" en eten 's middags omdat het dan middag is. In tegenstelling, polychrone culturen werken aan verschillende dingen tegelijk en houden zich slechts globaal aan schema's. Ze werken op "evenemententijd". Ze werken op "evenemententijd" en eten de lunch wanneer ze honger hebben.

Een goede manier om te evalueren hoe een cultuur tegen tijd aankijkt, is te kijken hoe ze vergaderingen benadert. Monochronische culturen volgen een vooraf bepaalde agenda, blijven betrokken tijdens de hele vergadering en keuren het af om van het onderwerp af te dwalen. Polychronische vergaderingen zijn flexibeler: onderwerpen veranderen op basis van de prioriteiten van die dag. Meerdere gesprekken vallen samen als raakvlakken opduiken en de relevante personen deze bespreken.

4. Tips om interculturele barrières te overwinnen

Het managen van wereldwijde teams vereist wederzijds begrip, respect en tijd. Met de juiste aanpak en hulpmiddelen kun je een hecht wereldwijd team opbouwen dat effectief werkt over tijdzones en culturele grenzen heen. Hier volgen enkele tips:

• Niet imiteren

Leer je communicatiestijl aan te passen om beter aan te sluiten bij de verwachtingen van je collega's en zakenpartners uit andere culturen, maar ga niet imiteren: je zult de subtiele etiquetteregels nooit helemaal begrijpen als buitenstaander - en dat is niet erg.

• Ontwikkel interculturele communicatievaardigheden

Investeer tijd om culturele verschillen te begrijpen en te waarderen en leer hoe je effectief communiceert met teamleden met een andere achtergrond. Dit houdt ook in dat je non-verbale signalen moet begrijpen en rekening moet houden met wereldwijde communicatiestijlen en gewoonten binnen het team.

• Diversiteit omarmen

HR-leiders moeten te allen tijde diversiteit en inclusie binnen het team bevorderen. Dit betekent dat de verschillende perspectieven, ervaringen en achtergronden van teamleden worden gewaardeerd en dat er een inclusieve omgeving wordt gecreëerd waarin iedereen zich gewaardeerd en gehoord voelt. Vier culturele evenementen en feestdagen en moedig teamleden aan om hun tradities te delen tijdens teambuildingsessies.

• Duidelijke verwachtingen stellen

Stel duidelijke verwachtingen op voor teamleden en communiceer ze consequent. Dit omvat afspraken over werktijden, communicatie- en vergaderprotocollen en projectdeadlines.

• Communicatiebarrières aanpakken

Interculturele communicatiebarrières kunnen een grote uitdaging vormen op het werk, dus je moet deze barrières proactief identificeren en aanpakken. Zorg voor training of hulpmiddelen voor teamleden zodat ze elkaar beter begrijpen, of werk samen met een externe consultant.

• Een cultuur van vertrouwen en respect bevorderen

Een cultuur van vertrouwen en respect binnen het team bevorderen, waarin teamleden zich op hun gemak voelen om hun meningen en ideeën te delen en waarin constructieve feedback wordt aangemoedigd.

• Activiteiten voor interculturele communicatie aanmoedigen

Moedig teamleden aan om deel te nemen aan interculturele communicatieactiviteiten. Dit kunnen bijvoorbeeld teambuildingoefeningen zijn die teamleden helpen hun verschillen en overeenkomsten te begrijpen en te waarderen, of uitwisselingsprogramma's die teamleden in staat stellen van elkaar te leren.

Bij Lepaya helpen we organisaties zich aan te passen aan de toekomst van werk door een cultuur van continu leren te creëren. We bouwen sterkere teams en inspireren toekomstige leiders door innovatieve leerervaringen aan te bieden met VR Training en een speciale AI-coach.

VERTEL ME MEER

‍