Leadership et communication dans les équipes interculturelles mondiales

Aujourd'hui, le monde de l'entreprise est de plus en plus international. En tant que responsable des ressources humaines, vous pouvez un jour négocier un contrat avec un nouvel employé au Brésil, le lendemain être au téléphone avec votre responsable de la formation et du développement à Hong Kong et, à la fin de la semaine, avoir une réunion virtuelle avec votre équipe de conception externalisée en Inde. Aussi inspirant et dynamique que cela puisse être, cela peut être un défi. Travailler avec des équipes internationales signifie faire face à des différences culturelles et à des barrières de communication interculturelles. C'est pourquoi vous devez être en mesure de comprendre et de gérer les complexités d'un environnement multiculturel. Dans cet article, nous verrons comment diriger avec succès une main-d'œuvre diversifiée.

1. Intro : De Paris à la Chine

Lorsque Erin Meyer, experte américaine en management interculturel, a dû préparer un cadre supérieur de Peugeot Citroën à déménager de Paris en Chine avec sa famille, elle a invité Bo Chen, expert en culture chinoise, à la session de formation. Elle lui a demandé de préparer plusieurs exemples pratiques à discuter pendant la réunion, ce qu'il a confirmé avec enthousiasme. Comme Mme Meyer savait que son collègue chinois était extraverti et doué pour la communication, elle a été désagréablement surprise de constater que M. Chen n'a pas dit un seul mot pendant les trois heures qu'a duré la session. Bien qu'elle se soit arrêtée brièvement à plusieurs reprises et qu'elle l'ait regardé désespérément pour lui demander son avis, rien, juste un signe de tête amical en guise de réponse. Enfin, lorsqu'elle lui a demandé directement s'il avait des exemples à partager, il a répondu par l'affirmative, a ouvert ses notes et s'est mis à expliquer l'un après l'autre des cas fascinants.

Une question de respect

Que s'est-il passé ici ? Pourquoi Chen n'est-il pas intervenu plus tôt ? Voici ce qu'il a expliqué : comme Meyer dirigeait la réunion, il la considérait comme la personne la plus âgée de la salle. Par respect, il a attendu qu'elle lui demande son avis. Cela ne s'est pas produit explicitement, car elle continuait à parler et ne se taisait jamais assez longtemps pour qu'il puisse prendre son tour. Les Occidentaux parlent pratiquement les uns sur les autres dans une réunion, poursuit-il, essayant de faire valoir leur point de vue sans vraiment écouter les autres. Pour Chen, cette attitude est considérée comme impolie. Son approche consiste à écouter poliment les autres, à parler lorsqu'on vous invite à le faire, à renoncer aux silences respectueux et à utiliser vos mots de manière réfléchie. Il ne s'agit pas d'être timide. C'est une question de respect.

La carte de la culture : diriger efficacement une équipe mondiale

L'exemple illustré ici est tiré du best-seller que la même Erin Meyer a écrit sur l'impact des différences culturelles sur le commerce international: The Culture Map. Ce livre explore la manière dont des personnes issues de milieux culturels différents peuvent communiquer, diriger et collaborer plus efficacement dans un environnement complexe et multiculturel, comme c'est souvent le cas dans une équipe internationale. Il s'agit d'un ouvrage incontournable pour les cadres qui gèrent une équipe internationale et qui souhaitent comprendre comment franchir les frontières invisibles du commerce mondial. Pour tous ceux qui s'intéressent à la communication commerciale interculturelle ou à la direction d'équipes interfonctionnelles.

2. Le monde du travail d'aujourd'hui est de plus en plus global

Aujourd'hui, que vous travailliez à Amsterdam ou à Atlanta, à Berlin ou à Pékin, vous avez toutes les chances de faire partie d'un réseau mondial, même s'il est virtuel. La dispersion géographique de la main-d'œuvre est de plus en plus fréquente dans le monde du travail actuel. Voici pourquoi :

• Mondialisation : à mesure que les entreprises se mondialisent, il est nécessaire d'avoir des employés dans différentes parties du monde pour répondre aux demandes des clients de ces régions et les comprendre.
• Technologie : les progrès des technologies de la communication ont facilité la collaboration des équipes virtuelles et le travail en équipe à l'échelle mondiale. Les vidéoconférences et les logiciels de gestion de projet permettent aux employés de travailler ensemble comme sur des roulettes, quel que soit leur emplacement physique.
• Économies : l 'embauche de travailleurs à distance dans le monde entier est souvent plus rentable que l'embauche d'employés sur place. Les entreprises peuvent ainsi économiser de l'argent sur l'espace de bureau, l'équipement et d'autres frais généraux. En fait, de plus en plus d'entreprises n'ont même plus de bureau physique : elles travaillent à distance ou utilisent des espaces de co-working.
• Acquisition de talents : une main-d'œuvre internationale permet aux entreprises de puiser dans un réservoir de talents plus large. Les entreprises peuvent embaucher les meilleures personnes pour le poste, indépendamment de leur localisation, ce qui peut les aider à rester compétitives dans leur secteur d'activité.

Par conséquent, les responsables des ressources humaines doivent être dotés des compétences nécessaires en matière de communication interculturelle pour gérer efficacement une équipe aussi diversifiée et multiculturelle. Mais voilà : la plupart des cadres communiquent quotidiennement avec des employés et des pairs d'autres pays par téléphone, lors de réunions en ligne ou par courrier électronique. Il peut donc être difficile de saisir les indices contextuels, le langage corporel et les subtilités culturelles. Si vous n'êtes pas conscient des différences culturelles au sein de votre équipe internationale, cela peut entraîner une mauvaise communication et de la frustration, ce qui rend encore plus difficile la réalisation de vos objectifs commerciaux et la création d'une main-d'œuvre heureuse.

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3. Comprendre les différentes cultures de travail

Pour aider les managers internationaux à surmonter les obstacles à la communication interculturelle et à constituer une équipe soudée, Erin Meyer a créé un système de huit échelles permettant de comprendre comment les différentes cultures varient selon un spectre spécifique. Ce système peut être utilisé pour analyser une culture par rapport à une autre, pour décoder l'influence de la culture sur les collaborations internationales et, en fin de compte, pour créer des équipes mondiales qui fonctionnent. Il est important de noter ici que l'auteur de l'ouvrage ne souhaite en aucun cas stéréotyper les cultures ou classer les gens dans des cases avec des "traits généraux". Cependant, si le succès de votre entreprise dépend de votre capacité à travailler avec des personnes différentes du monde entier, vous devez apprécier les différences culturelles et respecter les caractéristiques individuelles.

Ce cadre classe les pays en huit catégories :

1. Communiquer : contexte faible ou contexte fort

Pour mener une communication interculturelle efficace, vous devez comprendre que certains pays sont en contexte bas, tandis que d'autres sont en contexte haut. Dans la communication à contexte bas, le message transmis est explicite et direct. Ce type de communication est courant dans les cultures individualistes, où les gens sont directs et clairs dans leur communication, comme en Amérique du Nord et en Europe occidentale (les Néerlandais étant particulièrement réputés pour leur franc-parler).

Dans la communication à contexte élevé, les gens utilisent non seulement des mots, mais aussi une structure complexe d'indices non verbaux, tels que le ton de la voix, les expressions faciales et le langage corporel. On trouve ce type de communication dans les cultures collectivistes comme le Japon, la Chine et les pays arabes. Les relations personnelles et l'harmonie sociale y sont très appréciées, et les gens s'appuient sur des compréhensions implicites et des normes culturelles partagées pour transmettre le sens. Les employés issus de cultures à contexte élevé peuvent trouver que la communication à contexte faible est impolie ou brutale, tandis que les individus issus de cultures à contexte faible peuvent trouver que la communication à contexte élevé est vague ou peu claire.

2. Évaluation : retour d'information négatif direct ou indirect

Les managers des différentes régions du monde partagent le feedback négatif de manière très différente : soit directes ou indirecte (ce qui implique plus d'édulcoration et de sensibilité aux sentiments d'autrui). En ce qui concerne le partage du feedback, vous remarquerez une différence entre les continents, mais aussi d'un pays à l'autre, même si la culture est similaire à première vue. Un manager chinois, par exemple, ne critiquerait jamais un collègue ouvertement ou devant les autres, alors que les managers néerlandais n'ont aucun problème à être honnêtes et à faire passer le message sans détour, même si c'est en groupe. Les Américains entourent les messages négatifs de messages positifs, tandis que les Français sont plus enclins à critiquer avec passion et à donner un retour d'information positif avec parcimonie.

3. Convaincre : les principes d'abord contre les applications d'abord

L'art de la persuasion est l'une des compétences de leadership les plus cruciales, car en tant que dirigeant, vous avez souvent besoin de l'adhésion de votre équipe ou de la suite C pour soutenir vos idées ou adopter de nouvelles méthodes de travail. Il s'agit également d'une compétence profondément liée à la culture et assez complexe. Fondamentalement, les cultures quiprivilégient les principes (comme l'Italie et l'Espagne) commencent par les principes. Quelles sont les règles, les résultats et les chiffres qui vous ont permis d'arriver à cette conclusion ?

Les pays d'Europe occidentale et d'Amérique du Nord préfèrent l'approche"application first": ils veulent que vous alliez droit au but et que vous vous y teniez. Ils aiment entendre d'abord la conclusion, puis davantage d'explications sur la manière dont vous êtes parvenu à cette conclusion.

Enfin, les pays asiatiques se situent à une toute autre échelle : la méthode holistique. Ici, il est important de comprendre le contexte avant de parler des conclusions et du chemin qui y mène.

4. Diriger : égalitaire ou hiérarchique

Cette échelle est liée à la façon dont les différentes cultures perçoivent le leadership. Dans les cultures égalitairescomme aux Pays-Bas et dans les pays scandinaves, les employés considèrent les dirigeants comme leurs égaux et les appellent souvent par leur prénom. Ils n'ont pas peur de contester les décisions de leurs chefs ou de s'exprimer lors d'une réunion. Les décisions sont prises par consensus et chaque membre de l'équipe est encouragé à participer au processus décisionnel. C'est pourquoi les cultures égalitaires accordent généralement la priorité au travail d'équipe, à la collaboration et à l'inclusion.

En revanche, dans une culture hiérarchiqueles employés ont tendance à considérer que leurs chefs ont plus d'autorité et de pouvoir et sont moins enclins à remettre en question leurs décisions. Les rangs sont importants et les niveaux d'autorité sont stricts et clairs. Ce type de leadership descendant est souvent observé au Brésil, en Chine, en France, en Inde, au Mexique, en Russie et en Arabie saoudite.

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5. Décider : consensuel ou descendant

Cette échelle est liée à la manière dont les personnes de différentes cultures abordent le processus de prise de décision. Dans les pays qui décident par consensusle groupe tient compte de l'opinion de chacun. Toutes les parties concernées examinent toutes les informations et ne prennent une décision que lorsque tout le monde est d'accord. Par conséquent, les décisions prennent beaucoup de temps mais sont définitives une fois qu'elles sont prises.

Dans les pays qui décident du haut vers le basle décideur peut tenir compte de l'avis des autres, mais c'est finalement cette personne (généralement le patron) qui prend la décision.

Les processus de prise de décision consensuels et descendants peuvent être efficaces, mais il est important de discuter explicitement et de convenir d'une méthode spécifique pour la gestion d'une équipe multiculturelle.

6. Confiance : basée sur la tâche ou sur la relation

Dans les cultures basées sur les tâchesles dirigeants donnent la priorité à la compétence et à la performance lorsqu'il s'agit d'instaurer la confiance, par exemple en fournissant un travail de qualité, en respectant les délais, etc. La réussite individuelle est souvent plus importante que l'harmonie du groupe, et les relations d'affaires restent professionnelles - elles ne débordent pas sur les relations personnelles.

En revanche, dans les cultures fondées sur les relationsla confiance est une question de relations personnelles. Elle se construit par la socialisation et l'apprentissage de la connaissance personnelle (par exemple par des déjeuners d'affaires comme on en voit beaucoup en Belgique et en Espagne). L'harmonie et la loyauté du groupe sont considérées comme plus importantes que les réalisations individuelles.

7. Désaccord : confrontation ou évitement des confrontations

Meyer divise les styles de désaccord en deux extrêmes : conflictuel et l'évitement de la confrontation. Les cultures qui sont ouvertement en désaccord, comme celles de l'Europe occidentale et des États-Unis, considèrent que le désaccord est bon pour le processus de groupe. Le désaccord est inévitable lorsque les idées sont librement échangées, car il est le moteur de l'innovation.

Dans les cultures qui évitent les désaccords, comme en Asie, le fait d'être ouvertement en désaccord avec quelqu'un risque de nuire à votre relation, car cela fait perdre la face aux autres. Dans ces cultures, les gens expriment leur désaccord de manière plus subtile et plus diplomatique.

8. Ordonnancement : temps linéaire ou temps flexible

Enfin, il y a la notion de temps, qui influe sur la manière dont les différentes cultures organisent leur journée de travail, dirigent une réunion, etc. Les cultures monochroniques comme l'Allemagne, les Pays-Bas et le Royaume-Uni, valorisent un horaire fixe et linéaire. Ces cultures se concentrent sur une seule chose à la fois et valorisent la ponctualité. Elles fonctionnent à l'heure de l'horloge, déjeunant à midi parce qu'il est midi. À l'opposé, les cultures polychroniques travaillent sur plusieurs choses simultanément et ne respectent les horaires que dans une large mesure. Elles fonctionnent à "l'heure de l'événement", mangeant à midi lorsqu'elles ont faim.

Un bon moyen d'évaluer la façon dont une culture perçoit le temps est d'examiner la manière dont elle aborde les réunions. Les cultures monochroniques suivent un ordre du jour préalablement défini, restent engagées tout au long de la réunion et désapprouvent les dérives hors sujet. Les réunions polychroniques sont plus souples : les sujets changent en fonction des priorités du jour. Les conversations multiples coïncident lorsque des tangentes apparaissent et que les personnes concernées en discutent.

4. Conseils pour surmonter les barrières interculturelles

La gestion d'équipes internationales exige une compréhension mutuelle, du respect et du temps. Avec la bonne approche et les bons outils, vous pouvez constituer une équipe mondiale cohérente qui travaille efficacement au-delà des fuseaux horaires et des frontières culturelles. Voici quelques conseils :

• Ne pas imiter

Apprenez à adapter votre style de communication pour mieux répondre aux attentes de vos collègues et partenaires commerciaux de cultures différentes, mais n'imitez pas : vous ne comprendrez jamais totalement les règles subtiles de l'étiquette en tant qu'étranger - et c'est normal.

• Développer des compétences en matière de communication interculturelle

Prenez le temps de comprendre et d'apprécier les différences culturelles et apprenez à communiquer efficacement avec les membres de l'équipe issus d'autres milieux. Il s'agit notamment de comprendre les signaux non verbaux et d'être attentif aux styles et aux coutumes de communication des équipes internationales.

• Embrasser la diversité

Les responsables des ressources humaines doivent promouvoir la diversité et l'inclusion au sein de l'équipe à tout moment. Cela signifie qu'il faut valoriser les différentes perspectives, expériences et origines des membres de l'équipe et créer un environnement inclusif où chacun se sent valorisé et écouté. Célébrez les événements culturels et les fêtes, et encouragez les membres de l'équipe à partager leurs traditions lors des séances de renforcement de l'esprit d'équipe.

• Fixer des attentes claires

Établir des attentes claires pour les membres de l'équipe et les communiquer de manière cohérente. Il s'agit notamment d'accords sur les heures de travail, les protocoles de communication et de réunion, et les échéances des projets.

• Aborder les obstacles à la communication

Les obstacles à la communication interculturelle peuvent constituer un défi de taille au travail, c'est pourquoi vous devez les identifier et les surmonter de manière proactive. Proposez des formations ou des ressources aux membres de l'équipe pour les aider à mieux se comprendre, ou faites appel à un consultant externe.

• Favoriser une culture de la confiance et du respect

Favoriser une culture de confiance et de respect au sein de l'équipe, où les membres de l'équipe se sentent à l'aise pour partager leurs opinions et leurs idées, et où le retour d'information constructif est encouragé.

• Encourager les activités de communication interculturelle

Encouragez les membres de l'équipe à participer à des activités de communication interculturelle. Il peut s'agir d'exercices de renforcement de l'esprit d'équipe qui aident les membres de l'équipe à comprendre et à apprécier leurs différences et leurs similitudes, ou de programmes d'échange qui permettent aux membres de l'équipe d'apprendre les uns des autres.

Chez Lepaya, nous aidons les organisations à s'adapter à l'avenir du travail en créant une culture de l'apprentissage continu. Nous construisons des équipes plus fortes et inspirons les futurs leaders en offrant des expériences d'apprentissage innovantes avec VR Training et un coach AI dédié.

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