Le renforcement des compétences des dirigeants pour répondre aux exigences de l'automatisation

Alors que l'automatisation dicte l'avenir des industries, les initiatives de renforcement des compétences doivent être adaptées à la vitesse de sa transformation afin de fidéliser les talents et de les doter des compétences de demain.

Experts en L&D Robert-Jan Stolk, Kévin Coolen et Berend Kirch se sont réunis pour discuter de l'automatisation, des lacunes en matière de compétences et du renforcement des compétences des dirigeants, en prenant l'exemple de l'industrie manufacturière.

L'automatisation est en train de transformer les compétences de demain. C'est terminé 75 % des entreprises l'ensemble de l'industrie intégrera davantage d'automatisation dans ses opérations d'ici 2028 afin d'améliorer l'efficacité et les profits. Bien que son arrivée apporte davantage de capacités aux entreprises, que signifie l'automatisation pour leur offre future de main-d'œuvre qualifiée et la rétention des talents ?

L'automatisation a le potentiel d'être un important moteur de création d'emplois. Parmi les entreprises qui intègrent l'automatisation, Emploi prévu à 50 % croissance alors que 25 % s'attendent à des pertes d'emplois. Cette croissance dépend toutefois non seulement des types de compétences et des exigences d'automatisation des emplois, mais également des opportunités de perfectionnement des compétences que les entreprises offrent à leurs talents.

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L'automatisation alimente des rôles professionnels et des compétences spécifiques

L'automatisation accroît la demande d'emplois et de compétences spécifiques. Avec une intégration plus poussée de l'automatisation dans les opérations commerciales, les ingénieurs et les spécialistes du développement durable devraient figurer en tête des priorités de recrutement. Le Forum économique mondial prévoit que la technologie et l'automatisation seront les moteurs les plus rapides à jouer ces rôles :

• Spécialistes de l'IA et de l'apprentissage automatique
• Analystes du développement durable
• Ingénieurs en énergie renouvelable
• Installation d'énergie solaire
• Ingénieurs système

L'accent est clairement mis sur l'ingénierie systématique et la création de pratiques plus durables grâce à l'IA. Et avec ces emplois en croissance rapide, 44 % des compétences pourraient être perturbées d'ici 2028. Voici les principaux futurs compétences générales les entreprises doivent se développer pour survivre à l'automatisation :

• Pensée analytique
• Pensée créative
• Compétences d'auto-efficacité telles que la résilience, la flexibilité et l'agilité
• Compétences en matière de leadership

À mesure que la demande de talents techniques tels que les ingénieurs augmente, les entreprises devront également développer leurs compétences générales pour gérer les processus automatisés et mettre en place des leaders pour aider les équipes à faire face au changement.

Cependant, le développement des compétences des personnes n'évolue pas à la même vitesse que la transformation de l'IA. 60 % des talents nécessitera formation au cours des 5 prochaines années, mais seuls 50 % des talents auront accès à une formation adéquate.

Pour contextualiser les solutions de compétences requises pour améliorer les compétences de la main-d'œuvre, l'automatisation de la fabrication intelligente en est un excellent exemple.

Compétences futures pour les opérations de fabrication

Les compétences et professions futures prévues sont particulièrement pertinentes pour l'industrie manufacturière. Avec 83 % de la Belgique et 90 % des fabricants allemands en donnant la priorité aux usines intelligentes pour optimiser la productivité avec l'industrie 4.0, les compétences des ingénieurs de fabrication seront très demandées.

Cependant, les fabricants auront besoin de talents aux compétences mixtes, capables de penser de manière analytique et de résoudre des problèmes pour travailler avec de nouveaux systèmes techniques et durables, tels que :

• Vision industrielle pour une inspection automatisée afin d'améliorer la qualité des produits
• Applications basées sur l'IA pour prévoir la consommation d'énergie et les émissions pour le futur

Mais les fabricants ont également besoin des compétences en matière de leadership et d'un vivier de talents pour gérer l'industrie 4.0 et soutenir les talents dans de nouveaux rôles opérationnels.

Une expertise approfondie sur le renforcement des compétences de la main-d'œuvre manufacturière

Alors que l'automatisation transforme le secteur et que les exigences en matière de compétences évoluent, nous avons demandé aux experts du secteur Robert-Jan Stolk, Kevin Coolen et Berend Kirch d'identifier les défis en matière de main-d'œuvre dans le secteur manufacturier et de déterminer comment les responsables des ressources humaines peuvent soutenir et développer leurs équipes opérationnelles pour les préparer aux changements futurs.

Robert-Jan Stolk, consultant en ventes et en formation

Kevin Coolen, consultant en L&D

Berend Kirch, formateur et responsable du programme de leadership

Quelles compétences clés les fabricants devraient-ils privilégier ?

Berend Église : »Comme point de départ, les leaders jouent un rôle clé dans le succès de la fabrication. Sur le plan opérationnel, je constate généralement un taux de rotation élevé et de faibles taux d'engagement au sein des équipes en raison de styles de leadership fixes.

Les dirigeants sont orientés vers les tâches et ne communiquent pas bien avec leurs équipes dans les environnements de haute production. Ce qui est logique, car ils sont soumis à une pression extrême en termes de temps et de coûts pour produire des résultats et faire fonctionner des machines.

Ces chefs d'équipe se concentrent donc sur les résultats et cela se reflète dans leur style de leadership. Ils utilisent assez souvent une approche directive et ce style de communication à sens unique n'est pas motivant pour leur équipe.

C'est pourquoi, lorsque j'examine pour la première fois les stratégies de formation des fabricants, je commence souvent par le développement du leadership pour la première fois ainsi que par la présence de leaders expérimentés sur le plan opérationnel. »

Kévin Coolen : »Je peux ajouter deux points ici. Le premier est culturel. Les équipes de production manufacturières sont principalement dominées par des hommes et ont tendance à être caractérisées par un état d'esprit fixe, de sorte qu'il n'existe pas vraiment de culture du feedback. Lorsque je parle à des clients, la rétention des talents semble être un énorme problème, car ils ont du mal à créer les bons environnements de travail.

Ensuite, 60 % à 70 % des talents du secteur manufacturier travaillent dans les opérations, mais le budget est concentré sur le développement de la gestion de l'autre côté de l'entreprise. D'un point de vue stratégique, ce n'est pas là que les interventions en matière d'apprentissage sont les plus critiques, car la majeure partie du travail concerne les opérations. Il existe de nombreuses options pour améliorer les compétences des cadres, mais pratiquement aucune pour les opérateurs malgré leur soif d'apprendre.

Par exemple, si je regarde les dirigeants qui opèrent sur les quais des ports, leur travail ne se limite pas à des compétences techniques. Ils ont affaire à des personnes de différents milieux sociaux et culturels, ce qui signifie qu'ils ont besoin de compétences flexibles en matière de communication et de leadership pour gérer différentes situations. Les personnes occupant des postes de direction ne sont pas toutes équipées pour avoir ces conversations. »

Quelle est la meilleure façon pour les fabricants de dispenser la formation ?

Robert-Jan Stolk : »Pour en revenir au point précédent de Kevin sur les interventions d'apprentissage, dispenser une formation dans l'industrie manufacturière peut être très difficile. Les heures de travail des talents sont imprévisibles. Une fois que j'ai conçu une intervention d'apprentissage pour un client, il peut être difficile de trouver une heure fixe pour dispenser la formation.

De plus, si nous nous concentrons sur l'aspect opérationnel, vous devez faire attention à ne pas perturber la production. Comment pouvez-vous dispenser la formation et limiter l'impact sur les coûts de production ? Si vous considérez cela du point de vue de la direction de niveau C, vous pouvez comprendre leur réticence. »

Kévin Coolen : »Oui et il est clair que les solutions numériques sont essentielles pour améliorer les compétences de la main-d'œuvre des fabricants. Il est encore plus difficile de proposer des formations à des talents plus âgés, car certains d'entre eux n'ont même pas d'e-mail pour accéder au matériel pédagogique.

Je conseille de plus en plus aux clients du secteur manufacturier d'adopter des solutions de formation telles que la réalité virtuelle, car cela permet de gagner du temps et de réduire les coûts et de proposer la formation directement aux talents sans problèmes administratifs. De plus, c'est un moyen efficace d'impliquer et de créer des liens entre les équipes opérationnelles. »

Quel est l'impact du développement des talents dans le secteur manufacturier ?

Robert-Jan Stolk : »D'après l'expérience, le principal avantage est l'augmentation de la satisfaction des employés, ce qui entraîne des taux de rétention plus élevés. Et si nous allons encore plus loin, cela permettra non seulement de réduire les coûts de recrutement, mais aussi d'améliorer la qualité du travail et d'augmenter les revenus. Il est difficile de mesurer le chiffre exact, mais la formation des talents est liée aux bénéfices des entreprises. »

Kévin Coolen : »Si nous examinons les autres types d'impact, le renforcement des compétences est essentiel à la gestion de la relève et à la rétention des dirigeants. La direction récompense les talents compétents dans leur spécialité en les promouvant à un poste de direction. Mais vous devez également les aider à développer les bonnes compétences, sinon « vous perdez un bon employé et vous vous retrouvez avec un mauvais manager ».

Dans la pratique, nous constatons que les personnes rejoignent les entreprises mais quittent les cadres. Je me rends compte que c'est un énorme cliché, mais cela ne le rend pas moins vrai. Si vous pouvez donner aux managers, en particulier aux nouveaux leaders, les compétences nécessaires pour créer un environnement de travail adapté à leur équipe, ils resteront plus longtemps dans votre entreprise et réduiront en fin de compte vos dépenses consacrées à l'attraction de talents. »

Robert-Jan Stolk: « Et pour compléter la remarque de Kevin sur la rétention des dirigeants, je vois souvent des managers qui ont obtenu de bons résultats dans leur spécialité et ont donc obtenu une promotion, mais ils sont coincés entre deux emplois. Ils équilibrent leur charge de travail à peu près 50/50 entre leur ancien rôle et leur nouveau rôle de direction. Lorsque les fabricants n'investissent pas pour les soutenir, cette transition est épuisante et stressante. »

Berend Kirch : »Pour moi, l'impact le plus important est la capacité de changer les dirigeants des opérations et de leur faire découvrir différents styles de leadership. Je constate non seulement des réactions positives au sein de leurs équipes, mais aussi une diminution du stress qu'ils ressentent en tant que leaders. Au fur et à mesure que leur communication s'améliore et qu'ils cessent d'être axés sur les tâches, ils sont en mesure de répartir la charge de travail et les responsabilités en créant une culture de confiance. »

Quel est le rôle du leadership lorsque les processus automatisés augmentent ?

Berend Kirch : »Même si les opérations sont de plus en plus automatisées, vous ne pourrez jamais automatiser la gestion des personnes. Ce n'est pas parce que les fabricants ont besoin de talents dotés de compétences plus techniques pour gérer les machines que ces talents peuvent se passer du soutien du personnel. Ils ont besoin d'être motivés et engagés. Je ne vois donc que le rôle des leaders dans le secteur manufacturier ne fait que croître. L'automatisation étant de plus en plus axée sur les tâches et l'efficacité, le besoin d'un leadership centré sur l'humain est de plus en plus grand. »

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Cet article a été initialement publié sur chro.nl