Een Britse retailgigant nieuw leven inblazen

Ontwikkeling van nieuwe leerbenaderingen om Marks & Spencer als organisatie te transformeren

”En nu ben ik geland op M&S met deze schitterende kans om te helpen de detailhandel nieuw leven inblazen en meer aandacht besteden aan leren en ontwikkeling.” Simon Gibson, wereldwijd hoofd van leren en ontwikkeling bij Marks & Spencer

Deze week hebben we een gesprek met een van De 30 leiders van Lepaya mensen en bedrijven transformeren. Maak kennis met Simon Gibson, die op de leiderschapslijst van Lepaya stond voor het nieuw leven inblazen van de retailsector in het VK. Simon bouwde zijn ervaring op in vele sectoren, waardoor hij een van de meest complete hedendaagse leerprofessionals is.

Simon heeft niche-inzichten in de uitdagingen en veranderingen in de detailhandel na de pandemie. En met deze veranderingen implementeert Simon nieuwe schaalbare oplossingen om de meer dan 65.000 medewerkers van Marks & Spencer te transformeren en ervoor te zorgen dat de commerciële groei in elk economisch klimaat blijft stijgen.

Hoe kan Simon mensen bijscholen met middelen en kennis om een omnichannel-merk te creëren en M&S als koploper in de wereldwijde retailsector te verankeren?

Download uw checklist voor bijscholing in de detailhandel

Commerciële knowhow koppelen aan leren

„Ik ga niet liegen, ik wist niet dat L&D als beroep bestond. Pas halverwege mijn carrière besefte ik dat ik het erg leuk vond om rechtstreeks met klanten te werken en een verschil te maken met een verscheidenheid aan producten die ik moest verkopen. Ik heb het gevoel dat ik een heel goede commerciële basis had in het bedrijfsleven — Ik weet hoe dingen werken en hoe dingen geld opleveren..

In het begin van mijn carrière heb ik deze optie gekozen voor een zeer traditionele HR-functie, maar ik heb veel geïnvesteerd in de ontwikkeling en groei van mensen. Dit opende mijn ogen voor een totaal andere wereld van werken die duidelijk radicaal is veranderd. Maar ik wist niet dat deze baan bestond en ik wilde zoveel mogelijk aannemen om mijn carrière te laten groeien.”

Integratie van L&D in het bedrijfsmodel van M&S

„Ik heb in klantgerichte functies gewerkt om producten te verkopen en ik had een baan in de commerciële zakelijke kredietverlening bij wat NatWest. Dat gaat heel goed en ze zeggen: 'Simon, we denken dat je heel goed bent in je werk. Wat dacht je ervan om deze rol 9 maanden lang te vervullen en nog beter terug te gaan? Het is een detachering en je bent toptalent.” Dus vroeg ik: 'Wat betekent talent? Wat is een detacheringsverhuizing? '

Ik ben bijna 20 jaar geleden naar het hoofdkantoor verhuisd, waar ik kraamzorg was voor de opleidingsmanager voor 5.000 mensen. Dat was het begin van mijn reis naar de wereld van leren en ontwikkelen.

Ik heb veel sectoren en talentschalen behandeld. Ik ging naar een groot IT-bedrijf genaamd Fujitsu en daarna naar een bedrijf genaamd RS Components. Ik ben overgestapt naar de Direct Line-groep in verzekeringen, ik heb gewerkt voor een bedrijf genaamd Magnox (nucleaire ontmanteling) en toen kwam ik bij M&S terecht met deze schitterende kans om te helpen de detailhandel nieuw leven inblazen en leren en ontwikkeling integreren in het bedrijfsmodel.”

Menselijke en commerciële uitdagingen in de detailhandel

”Ik zou zeggen dat Covid, net als veel andere retailers, het wereldwijde gezicht van winkelen en detailhandel heeft veranderd. Het heeft ons geholpen om onze plannen om een meer omnichannel-speler te worden, te versnellen. Dus zowel fysiek als online ruimte om onze klanten te bereiken, en dus een omnichannel-speler zijn.

De prioriteiten liggen rond die relevante vaardigheden. Hoe creëer je een schitterende winkelervaring van de toekomst? We zullen doorgaan met het bouwen en verwerven van nieuwe winkels in winkelstraten en winkelstraten en tegelijkertijd een schitterende naadloze, online ervaring bieden, maar het zijn twee heel verschillende vaardigheden.

En het vinden van die vaardigheden in de markt is moeilijk, maar dat is wat de markt vereist. Een deel daarvan kunnen we zelf laten groeien en daar probeer ik energie in te steken en me te concentreren: hoe kunnen we die relevante vaardigheden en capaciteiten in de hele organisatie laten groeien?”

Leerlingprogramma

„Men moet zich meer bewust worden van de waarde van een beter gebruik van de UK Apprenticeship State Levy om meer leerlingen binnen te halen, want elk jaar gaat er een angstaanjagend bedrag terug naar de staatskas.

We zijn een grote werkgever in het VK en we besteden slechts een fractie van onze heffing maar wat we willen doen is nieuwe energie opdoen en kijk nog eens hoe we vroeg in hun carrière de juiste mensen binnenhalen.

Jong talent tussen de 16 en 25 brengen en het budget beter benutten om mensen bij te scholen op een manier die we vandaag niet doen. Soms doen we dat heel goed, maar we zouden er graag meer van willen doen.”

De leeraanpak aanpassen aan de context

„Context is alles. De uitdaging die we hier hebben is dat 90% van ons personeel op vaste tijden werkt. Dat betekent dat mensen op de werkvloer geen bureau hebben, dus hebben we een dilemma tussen bureau en bureau.

Hoe kun je mensen betere toegang geven tot bronnen op een manier die naadloos, eenvoudig en intuïtief is? We hebben een aantal technologische uitdagingen, zoals Wi-Fi-toegang in sommige winkels en ruimteproblemen in andere winkels.

En niet iedereen heeft continu toegang tot apparatuur. Het gaat dus om het bredere systeem dat anders is dan wanneer ik 10.000 medewerkers zou hebben en ze allemaal een bureau hebben — dat is vrij eenvoudig te bereiken.

Dan is er echt een interessante dynamiek voor ons: van de detailhandel een sexy plek maken om te werken, te ontwikkelen, te leren en te groeien. Sommige mensen lijken het gewoon door geluk te vinden, niet door het ontwerp. Er zijn briljante winkelmensen. Maar ik begon dit gesprek door te zeggen dat we niet alleen briljante mensen in de winkel nodig hebben, we hebben ook veel verschillende vaardigheden nodig.

We proberen dus veel verschillende facetten te behandelen. Sommige doen we vandaag vrij goed, andere doen we goed en sommige moeten we echt verbeteren. Het gaat er dus om zoveel mogelijk manieren aan te pakken om deze organisatie te helpen. leren, ontwikkelen en groeien.”

Drie belangrijke componenten van een People Leader

„Je moet dat eerlijke gesprek hebben. Dat zal niet leuk en gemakkelijk zijn, maar je hebt de eerlijkheid en moed nodig om een aantal van die gesprekken te voeren en te zeggen dat het niet goed gaat en/of dat dit niet is wat we nu zouden moeten doen.

Dan is er nog het team. Ik denk dat een goede leider weet hoe hij geweldige mensen om zich heen kan krijgen. Ik heb veel geweldige mensen om me heen. Ik heb niet alle antwoorden en dat zal ik ook nooit doen. Ik heb veel ervaringen, ideeën en creativiteit om een beroep op te doen. Maar zorg dat je geweldige mensen om je heen hebt en laat ze vliegen. Laat ze begrijpen wat ze meebrengen en wat jij meeneemt — de som daarvan is veel groter dan de afzonderlijke delen.

En ten derde, zit lekker in je vel. Ik weet niet hoe je dat noemt in de wereld van vandaag, maar probeer niet iets te zijn dat je niet bent. Wees gewoon de beste versie van jezelf en dat brengt je zover als nodig is.

De contactpunten met mensen en klanten van een retailgigant nieuw leven inblazen

Simon is een transformerende leider die Marks & Spencer begeleidt bij verandering en disruptie. Als leider op het gebied van mensen is Simons impact tweeledig: hij is commercieel begaafd en speelt in op de behoeften van mensen om de marktgroei van M&S veilig te stellen. Daarom belichaamt Simon waarom een financieel, technologisch en menselijk inzicht samen zorgt voor zakelijke impact.

En zo'n retailgigant heeft mensenleiders zoals Simon nodig om zich aan te passen aan nieuwe uitdagingen. Van het vervullen van de veranderende behoeften op het gebied van vaardigheden en middelen van talent tot het opbouwen van een omnichannel-merk dat nieuwe inkomstenstromen genereert, Simon is gespecialiseerd in het ontwerpen van schaalbare en toch op maat gemaakte oplossingen.

Maar Simons impact reikt verder dan de vooruitgang die hij heeft geboekt bij M&S. Simon geeft de hele retailsector nieuwe energie door invloed uit te oefenen op contactpunten met klanten en verschillende leeftijdsgroepen talent die de sector betreden. Zijn werk is voorbeeldig voor alle retailers en bewijst waarom Simon in 2023 een plaats verdient in de top 30 van Lepaya's leiders.

Download uw checklist voor bijscholing in de detailhandel