Redynamiser un géant britannique de la vente au détail

Développer de nouvelles approches d'apprentissage pour transformer Marks & Spencer en tant qu'organisation

»Et maintenant j'ai atterri à M&S avec cette formidable opportunité d'aider redynamiser le secteur de la vente au détail et mettre davantage l'accent sur l'apprentissage et le développement.» Simon Gibson, responsable mondial de l'apprentissage et du développement chez Marks & Spencer

Cette semaine, nous avons une conversation avec l'un des Les 30 dirigeants de Lepaya transformer les personnes et les entreprises. Rencontrez Simon Gibson, qui a figuré sur la liste des leaders de Lepaya pour la redynamisation du secteur de la vente au détail au Royaume-Uni. Simon a acquis son expérience dans de nombreux secteurs, faisant de lui l'un des professionnels de l'apprentissage contemporains les plus complets.

Simon possède des connaissances spécialisées sur les défis et les changements liés au commerce de détail après la pandémie. Avec ces changements, Simon met en œuvre de nouvelles solutions évolutives pour transformer les plus de 65 000 employés de Marks & Spencer et garantir que la croissance commerciale continue sur une trajectoire ascendante, quel que soit le climat économique.

Comment Simon améliore-t-il les compétences des personnes en leur fournissant des ressources et en apprenant à créer une marque omnicanale et à faire de M&S un acteur de premier plan dans le secteur mondial de la vente au détail ?

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Associer le savoir-faire commercial à l'apprentissage

« Je ne vais pas mentir, je ne savais pas que L&D existait en tant que profession. Ce n'est qu'au milieu de ma carrière que j'ai réalisé que j'aimais vraiment travailler directement avec les clients et faire la différence grâce à une variété de produits que je devais vendre. Je pense que j'avais de très bonnes bases commerciales en affaires... Je sais comment les choses fonctionnent et comment les choses rapportent de l'argent.

Au début de ma carrière, j'ai choisi cette option pour intégrer une fonction RH très traditionnelle, mais j'ai beaucoup investi dans le développement et la croissance des personnes. Cela m'a ouvert les yeux sur un monde du travail complètement différent qui, de toute évidence, est radicalement changé. Mais je ne savais pas que ce poste existait et je voulais en assumer le plus possible pour développer ma carrière. »

Intégrer la formation et le développement dans le modèle commercial de M&S

« J'ai occupé des postes en contact avec la clientèle dans la vente de produits et j'ai occupé un poste dans le domaine des prêts aux entreprises chez Nat West. Cela se passe très bien et ils disent : « Simon, nous pensons que tu es vraiment bon dans ton travail. Et si vous occupiez ce rôle pendant 9 mois et que vous y retourniez encore mieux ? C'est un détachement et tu es le meilleur talent. » Alors j'ai demandé : « Que signifie le talent ? Qu'est-ce qu'un transfert de personnel ? »

J'ai accédé à un poste au siège social il y a près de 20 ans, où j'étais chargée de la couverture maternité du responsable de la formation pour 5 000 personnes. C'était le début de mon voyage dans le monde de l'apprentissage et du développement.

J'ai couvert de nombreux secteurs et une grande variété de talents. Je suis allé dans une grande société informatique appelée Fujitsu, puis dans une société appelée RS Components. J'ai rejoint le groupe Direct Line dans le domaine de l'assurance, j'ai travaillé pour une société appelée Magnox (démantèlement nucléaire), puis j'ai atterri chez M&S avec cette formidable opportunité d'aider redynamiser le secteur de la vente au détail et intégrer l'apprentissage et le développement au modèle commercial.»

Les défis humains et commerciaux dans le commerce de détail

»Je dirais que, comme de nombreux détaillants, Covid a changé le visage mondial du shopping et de la vente au détail. Cela nous a aidés à accélérer nos plans pour devenir un acteur plus omnicanal. Donc, à la fois dans le physique et en ligne espace pour atteindre nos clients, devenant ainsi un acteur omnicanal.

Les priorités concernent ces ensembles de compétences pertinents. Comment créer une expérience de magasin géniale pour le futur ? Nous continuerons à construire et à acquérir de nouvelles boutiques dans les rues principales et les quartiers commerçants tout en offrant une expérience en ligne fluide et brillante, mais ce sont deux ensembles de compétences très différents.

Il est difficile de trouver ces compétences sur le marché, mais c'est ce que le marché exige. Nous pouvons développer certaines d'entre elles nous-mêmes et c'est là que j'essaie de consacrer de l'énergie et de me concentrer : comment développer ces compétences et capacités pertinentes au sein de l'organisation ? »

Programme d'apprentissage

« Il faut prendre davantage conscience de l'importance d'une meilleure utilisation de la taxe d'État britannique sur l'apprentissage afin de recruter davantage d'apprentis, car des sommes d'argent effrayantes sont reversées au Trésor public chaque année.

Nous sommes un gros employeur britannique et nous ne dépensons qu'une fraction de nos impôts mais ce que nous aimerions faire, c'est redonner de l'énergie et examinez à nouveau comment nous recrutons les bonnes personnes au début de leur carrière.

Attirer de jeunes talents de 16 à 25 ans et mieux utiliser le budget pour améliorer les compétences des personnes, comme nous ne le faisons pas aujourd'hui. Nous le faisons très bien dans certains domaines, mais nous aimerions en faire davantage. »

Changer l'approche d'apprentissage pour l'adapter au contexte

« Le contexte est primordial. Le défi que nous avons ici est que 90 % de nos effectifs travaillent à temps fixe. Cela signifie que les employés de l'atelier n'ont pas de bureau. Nous sommes donc confrontés à un dilemme entre bureau et bureau sans bureau.

Comment pouvez-vous donner aux gens un meilleur accès aux ressources de manière fluide, simple et intuitive ? Nous sommes confrontés à des défis technologiques tels que l'accès au Wi-Fi dans certains magasins et des problèmes d'espace dans d'autres magasins.

Et tout le monde n'a pas un accès permanent à l'équipement. Il s'agit donc d'un système plus large, ce qui est différent si j'avais 10 000 employés et qu'ils avaient tous un bureau. C'est assez facile à cibler.

Ensuite, il y a vraiment une dynamique intéressante pour nous : faire du commerce de détail un lieu sexy pour travailler, se développer, apprendre et grandir. Certaines personnes semblent le trouver par hasard, pas à dessein. Il y a des gens géniaux en magasin, mais j'ai entamé cette conversation en disant que nous n'avons pas seulement besoin de personnes brillantes en magasin, nous avons besoin de nombreuses compétences différentes.

Nous essayons donc de couvrir de nombreuses facettes différentes. Il y en a que nous faisons plutôt bien aujourd'hui, d'autres que nous faisons bien et d'autres que nous devons vraiment améliorer. Il s'agit donc de trouver le plus de moyens possibles pour aider cette organisation apprendre, se développer et grandir. »

Les trois éléments clés d'un leader du personnel

« Tu dois avoir cette discussion honnête. Ce ne sera ni agréable ni facile, mais il faut avoir l'honnêteté et le courage d'avoir certaines de ces conversations et de dire que cela ne va pas bien et/ou que ce n'est pas ce que nous devrions faire maintenant.

Ensuite, il y a l'équipe. Je pense qu'un bon leader sait comment s'entourer de personnes formidables. J'ai plein de gens formidables autour de moi. Je n'ai pas toutes les réponses et je n'en aurai jamais. J'ai beaucoup d'expériences, d'idées et de créativité auxquelles je peux faire appel. Mais entourez-vous de gens formidables et laissez-les voler. Faites-leur comprendre ce qu'ils apportent et ce que vous apportez — la somme de ces éléments est bien supérieure à celle des parties individuelles.

Et troisièmement, soyez à l'aise dans votre peau. Je ne sais pas comment tu appelles ça dans le monde d'aujourd'hui, mais n'essaie pas d'être ce que tu n'es pas. Soyez simplement la meilleure version de vous-même et cela vous mènera aussi loin que nécessaire.

Redynamiser les personnes et les points de contact avec les clients d'un géant de la vente au détail

Simon est un leader transformateur qui guide Marks & Spencer à travers les changements et les bouleversements. En tant que leader du personnel, l'impact de Simon est double : il est doué sur le plan commercial tout en répondant aux besoins des gens afin de garantir la croissance du marché de M&S. Simon illustre donc parfaitement pourquoi une compréhension des finances, de la technologie et des personnes se combinent pour générer un impact commercial.

Et un tel géant de la distribution a besoin de leaders en ressources humaines tels que Simon pour s'adapter aux nouveaux défis. Qu'il s'agisse de répondre à l'évolution des besoins en matière de compétences et de ressources des talents ou de créer une marque omnicanale générant de nouvelles sources de revenus, Simon est spécialisé dans la conception de solutions évolutives mais personnalisées.

Mais l'impact de Simon va au-delà des progrès qu'il a réalisés chez M&S. Simon redynamise l'ensemble du secteur de la vente au détail en influençant les points de contact avec les clients et les différents groupes d'âge des talents qui entrent dans le secteur. Son travail est exemplaire pour tous les détaillants et prouve pourquoi Simon mérite une place parmi les 30 meilleurs leaders de Lepaya en 2023.

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