De psychologie achter het creëren van een feedbackcultuur

Sven Prevoo, L&D Consultant en Business Development Manager bij Lepaya, is co-auteur van dit artikel

Eén ding hebben organisaties allemaal gemeen: ze veranderen voortdurend. Vervolgens veranderen de vaardigheden die werknemers nodig hebben om hun werk goed uit te voeren voortdurend met hen mee. Wat we zien is dat organisatiestructuren worden uitgedaagd. Transformeren van klassieke naar plattere structuren. Bedrijven en hun werknemers hebben bijscholing en nieuwe vormen van leiderschap nodig om veerkrachtig te worden en zich aan te passen aan veranderende rollen, verantwoordelijkheden en werkomgeving.

Veerkracht is niet iets dat je van de lijst kunt afvinken, het is een voorwaarde voor elke organisatie om met veranderingen om te gaan. Het is een integraal onderdeel van het bedrijfsleven. Als organisaties veerkrachtig willen worden, kan feedback een zeer krachtig hulpmiddel blijken te zijn. Het kan het begin zijn van het leiden van veranderingen en het succesvol bijscholen. Dus hoe creëer je een gezonde feedbackcultuur en wat is de psychologie erachter?

Transformatie van het personeel

Verandering betekent altijd iets nieuws. Dit kan wijzen op iets positiefs, zoals innovatieve technologie die ons leven makkelijker maakt. Maar voor werknemers kan het ook onzekerheid betekenen over hun plaats binnen een veranderende organisatiestructuur, of onduidelijkheid over een nieuwe werkomgeving.

„Sinds de pandemie verlaten werknemers massaal het personeelsbestand of wisselen ze van baan. Voor velen hebben werkgevers een grote rol gespeeld in de reden waarom ze weglopen.” Door Kate Morgan (1)

Veranderingen binnen een organisatiestructuur kunnen voor werknemers wisselvallig overkomen, waardoor ze een gevoel van onzekerheid krijgen, wat uiteindelijk resulteert in dubbelzinnigheid en een weerspiegeling in hun betrokkenheid, of gebrek aan betrokkenheid. Daarom kunnen verandering, onzekerheid en dubbelzinnigheid een van de redenen waarom jouw talent een organisatie zal verlaten.

Gebrek aan betrokkenheid en een onzekere cultuur

Waar werknemers vroeger vrij duidelijk omschreven loopbaantrajecten hadden, hebben ze nu vaak te maken met plattere en flexibelere organisatiestructuren. Vaak wisselende rollen, verantwoordelijkheden en het moeten leren van nieuwe vaardigheden.

Binnen deze nieuwe manier van werken is er veel plaats voor talent. Maar alleen als het op de juiste manier wordt beheerd. Wanneer werknemers geen groeiperspectief krijgen, of de kans krijgen om zich bij te scholen om aan hun rol te kunnen voldoen, zal hun plaats binnen de organisatie waarschijnlijk niet meer bij hen passen. Werknemers zullen zich niet kunnen ontwikkelen en aan hun loopbaan kunnen werken, en ze zullen als gevolg hiervan vertrekken. Met als resultaat een lage retentiegraad; een killer voor groei.

Dus hoe zorg je ervoor dat je werknemers veerkrachtig zijn? En dat ze kunnen gedijen in een veranderende werkomgeving. Het antwoord ligt in de psychologie van je medewerkers en in de manier waarop je je organisatiecultuur instelt.

Wat motiveert mensen: meesterschap

Meesterschap is een van onze belangrijkste drijfveren. De wens om beter te worden in iets dat belangrijk voor ons is, motiveert ons om vooruitgang te blijven boeken en het beter te blijven doen als we ergens in geloven.

„Psychische veiligheid is de overtuiging dat je niet gestraft of vernederd zult worden als je je ideeën, vragen, zorgen of fouten uitspreekt.” Amy Edmonson (2)

Als we ons veilig voelen, voelen we ons veilig genoeg om de beste versie van onszelf te zijn. We worden gelukkig en doen het daardoor goed in al onze andere aspecten van het leven. Indicatief hiervoor is een onderzoek dat Google in 2016 heeft uitgevoerd. Toen 180 Google-teams meer dan 200 interviews voerden en meer dan 250 verschillende teamkenmerken analyseerden. Psychologische veiligheid stond op nummer 1. Voorspeller van teamsucces. (3)

Wanneer werknemers leren om van 'falen is de grens van capaciteiten' naar 'mislukking is een kans om te groei' te gaan, zullen ze verder gaan. Maar om het idee van 'mislukking is een kans' te omarmen, zullen ze een groeimindset.

In plaats van je werk te benaderen met een vaste mentaliteit en de overtuiging dat je capaciteiten in steen gebeiteld zijn. Bijvoorbeeld de overtuiging hebben dat er niets kan worden gedaan om te verbeteren wat men kan bereiken en geloven dat eigenschappen (en dus doorgaans capaciteiten) levenslang statisch zijn. Mensen met een groeimindset zullen tegenslagen of uitdagingen zien als een stimulerende en motiverende factor die hen ertoe zal aanzetten harder te werken.

Een groeimindset zal een rol spelen in onze psychologische drijfveer: meesterschap. Omdat mensen met een groeimindset geloven dat vaardigheden, kennis en capaciteiten voortdurend kunnen worden verbeterd. Het is slechts een kwestie van tijd met de juiste hoeveelheid coaching, inspanning en begeleiding dat ze iets zullen bereiken. De belangrijkste focus ligt op „beter worden”. Ze voelen zich psychologisch veilig om te falen en het beter te doen, en daarbij veel vooruitgang te boeken.

Wat mensen boeit: autonomie

Wanneer werknemers zich onzeker voelen in een rol of omgeving, hebben ze de neiging zich terug te trekken. Om weer op het goede spoor te komen en zich veilig te voelen, hebben ze leiderschap nodig dat opereert vanuit vertrouwen in plaats van wantrouwen en de autonomie van de werknemer bevordert. Wanneer leiders zich richten op het in staat stellen van werknemers om de beste versie van hun professionele zelf te worden, zullen organisaties een toename in productiviteit, energie en betrokkenheid zien, evenals een afname van werkgerelateerde stress. (4)

Een groeicultuur

Als we het hebben over een omgeving die de psychologische veiligheid van werknemers stimuleert, hebben we het over een opzettelijke cultuur. Een cultuur die zorgvuldig wordt gecultiveerd door een organisatie, met de bedoeling een omgeving te creëren voor werknemers die groei stimuleert.

Feedback is een zeer integraal onderdeel van deze opzettelijke cultuur. Want feedback zorgt voor een omgeving die psychologische veiligheid stimuleert.

Waarom? Omdat feedback het gevoel van eigenwaarde versterkt. Wanneer werknemers zich op hun gemak voelen om fouten toe te geven, kunnen ze daarvan leren. Teams zullen eerder openlijk ideeën delen en testen. Met als resultaat betere innovatie en besluitvorming. Dat is logisch, want als werknemers al een vaste mentaliteit hebben en veronderstellingen of ideeën niet werken, zullen ze het niet proberen en niet falen of slagen. Er zal niets gebeuren.

Leren begint met inzichten, door te doen en te testen. En hoe krijgen werknemers die inzichten over ambitie, reputatie en identiteit? Door onderzoek te doen, elkaar te testen en feedback te vragen.

Feedback is de sleutel

Feedback dient als leidraad om mensen te helpen begrijpen wat zij en anderen van hun prestaties vinden. Het heeft sterke banden met de productiviteit en tevredenheid van werknemers en kan zeer stimulerend en motiverend zijn. Maar als ze weinig of geen feedback krijgen, hebben werknemers de neiging om zelfkritisch te zijn of zichzelf te complimenteren, omdat ze beginnen te vertrouwen op gebeurtenissen in plaats van op specifieke feedback om hun impact en prestaties waar te nemen. Inspelen op een vaste mentaliteit.

Feedback kan onze perceptie van onszelf ontkennen of bevestigen. Als het gaat om feedback die rechtstreeks in strijd is met onze zelfperceptie, kan dit onze hersenen ertoe aanzetten om ons in de modus van hoge alertheid te sturen. Er is een wisselwerking tussen wat ons wordt verteld en wat we denken dat het waar is, dus onze geest begint te worstelen met de discrepanties.

Externe input zoeken is noodzakelijk als je je zelfbeeld wilt aanpassen. Als we willen dat dit effectief werkt zonder onze 'verdedigingsmodus' te activeren, bieden het SCARF-model en het neuroleiderschapsinstituut ons enkele waardevolle inzichten. (5, 6)

Ongevraagde feedback geeft ons dezelfde bedreigingsgevoelens als iemand die in de buurt een fysieke bedreiging vormt. Het verlicht hetzelfde pijngedeelte in onze hersenen, waardoor cognitieve dissonantie ontstaat. Wat letterlijk betekent dat we de verbinding verbreken en de feedback die gegeven wordt niet op een dieper niveau verwerken. In plaats daarvan vechten we, maken we ruzie, of vluchten we, worden we stil en/of lopen we weg. Dit kun je omkeren door je initiatieven voor de feedbackcultuur te richten op het vragen van feedback in plaats van op het geven van feedback.

Door ons te concentreren op de feedbackvrager pakken we de principes van het SCARF-model vrij goed aan. Wanneer het feedbackproces wordt gestart door de feedbackvrager, blijven de feedbackvrager en -gever beide gelijk in status, terwijl ongevraagde feedback de ontvanger van de feedback in een lagere positie plaatst. Wanneer om feedback wordt gevraagd, blijven ze autonoom en creëren ze een gevoel van zekerheid. Ze lopen voorop en tonen bereidheid om de Growth Mindset te leren en actief in de praktijk te brengen. Dat betekent minder gezichtsverlies als de feedback verbeterpunten bevat. Door de feedbackgever actief om hulp te vragen, voelen ze zich verantwoordelijk om zinvolle en eerlijke input te geven, in tegenstelling tot de feedbackgever die een hoge drempel van frustratie bereikt en daardoor slecht gekozen feedback geeft. Deze verantwoordelijkheid zorgt voor zowel eerlijkheid als verhoogt de psychologische veiligheid en verbondenheid.

We blinken alleen uit als mensen die ons kennen en om ons geven, ons vertellen wat ze ervaren en voelen, en in het bijzonder wanneer ze iets in ons zien dat echt werkt. (7)

Feedback is een essentieel onderdeel van onze ontwikkeling, zowel professioneel als persoonlijk. Het helpt werknemers hun volledige potentieel te bereiken, mensen bewust te maken van verbeterpunten en toont sterke en zwakke punten. Zonder feedback van anderen is het moeilijk voor zowel leiders als werknemers om zelfbewust te zijn en hun zelfkennis te verrijken.

Waar beginnen organisaties met het organiseren van hun feedbackflow?

Binnen veranderende organisatiestructuren kan een groeimindset worden gestimuleerd. Carol Dweck, professor aan de Stanford-psychologie, wijst erop dat, hoewel de manier van denken redelijk stabiel kan zijn, het een combinatie van overtuigingen en overtuigingen is die kan veranderen. Wat meer werk vergt, is het ontwikkelen van de vaardigheid Resilience. Veerkracht kan een rol spelen in vaste eigenschappen, die sommigen hebben en andere niet. Maar kan zeker in de loop van de tijd worden ontwikkeld. (8)

Het draait allemaal om het trainen van de juiste vaardigheden, zodat mensen hun gedrag kunnen aanpassen. En een flexibele houding ten opzichte van verandering is alleen mogelijk als de context veiligheid stimuleert. Is er ruimte om fouten te maken? Is er inspirerend leiderschap? Is er vertrouwen in de organisatie? Een cultuur moet een rol spelen in zowel meesterschap, als mensen worden gestimuleerd om te falen en het beter te doen, en autonomie, creëren de leiders leiders om werknemers te motiveren en te betrekken.

Binnen de juiste cultuur kan en zal feedback een grote impact hebben.

„Feedback die vakkundig wordt gegeven, kan een hulpmiddel zijn om mensen te helpen hun blinde vlekken en groeimogelijkheden te identificeren. Maar alleen als het ingebed is in een echt proces van groei en ontwikkeling.” (9)

Om je feedback zo te organiseren dat je de meest eerlijke meningen krijgt en geeft, zijn er bepaalde richtlijnen die je moet volgen:

• Zorg dat ze zich op hun gemak voelen. Je feedback kan uiteindelijk onproductief zijn als de medewerker die de feedback ontvangt zich niet op zijn gemak voelt. Streef naar sterkere relaties met uw werknemers of collega's, zodat u alles tegen elkaar kunt zeggen. Je bent een leider, maar ook een mens. Dit zal kansen creëren om vaardigheden en zelfvertrouwen op te bouwen.
• Wees specifiek. Mensen reageren beter op specifieke aanwijzingen. Geef geen algemene en dubbelzinnige feedback, maar zeg positieve en specifiek gerichte dingen. Bijvoorbeeld, in plaats van te zeggen „Je moet meer praten tijdens vergaderingen”, zeg je „" Ik vind het leuk hoe je denkt.” Ik zou graag meer meningen van je horen tijdens elke vergadering die we samen hebben.”
• Wees positiefe. Het is bekend dat positieve feedback de beloningscentra in de hersenen stimuleert. Het laat ons open om een andere richting in te slaan. Negatieve feedback geeft aan dat de bedreigingsreactie is ingeschakeld, zodat de ontvanger in de defensieve modus gaat. Vermijd negatieve feedback niet, maar volg deze met een mogelijke oplossing. Wees een bondgenoot, geen criticus. Geef minstens zoveel positieve feedback als negatieve.
• Wees onmiddellijk en sterk. Als je wilt dat de feedback productief is, geef die dan regelmatig en wacht niet. Wees ook niet gemeen door te zeggen hoe dom iemands acties waren (zelfs als ze dat waren), maar begin met hun mening over de situatie te vragen.
• Gebruik technologie. HR-instrumenten, zoals enquêtes en interviews, kunnen worden aangevuld met wat technologische hulp. Je kunt het gebruiken om gegevens te verzamelen, professionele hulp in te schakelen om deze te analyseren en te beoordelen, deze te delen met je manager of om coaching te krijgen.
• Focus op het vragen van feedback in plaats van te geven. Pak de SCARF-indicatoren aan en zet feedback om in iets dat zorgt voor gelijke status, zekerheid en autonomie, een gevoel van verbondenheid en eerlijkheid door te focussen op de feedbackvrager als initiator van feedbackprocessen.

Wil je inzicht krijgen in je teams en feedback verzamelen?

Begin met de Scannen van het team.

Bronnen

1. https://www.bbc.com/worklife/article/20210629-the-great-resignation-how-employers-drove-workers-to-quit
2. https://www.range.co/blog/introduction-to-psychological-safety#:~:text=According%20to%20Dr. , Vragen%3B%20Dit%20is%20Menselijk%20gedrag.
3. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.ht ml
4. J. Paul Zak, De neurowetenschap van vertrouwen (Harvard Business Review, 2017)
5. Rock, D. (2008). SCARF: Een op de hersenen gebaseerd model om samen te werken met en anderen te beïnvloeden. Tijdschrift voor neuroleiderschap, 1, 1—9.
6. Rock, D. (2008). SCARF: Een op de hersenen gebaseerd model om samen te werken met en anderen te beïnvloeden. Neuroleadership Journal, 1, p1.
7. https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy
8. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1745691618804166
9. https://hbr.org/2021/12/feedback-isnt-enough-to-help-your-employees-grow