Die Psychologie hinter der Schaffung einer Feedback-Kultur

Sven Prevoo, L&D-Berater und Business Development Manager bei Lepaya, ist Mitautor dieses Artikels

Eines haben alle Organisationen gemeinsam: Sie verändern sich ständig. In der Folge ändern sich die Fähigkeiten, die Mitarbeiter benötigen, um ihre Arbeit gut zu erledigen, ständig mit ihnen. Was wir sehen, ist, dass die Organisationsstrukturen in Frage gestellt werden. Transformation von klassischen zu flacheren Strukturen. Unternehmen und damit auch ihre Mitarbeiter benötigen Weiterbildungsmaßnahmen und neue Führungsformen, um widerstandsfähig zu werden und sich an veränderte Rollen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsumgebungen anpassen zu können.

Resilienz ist nichts, was Sie von der Liste abhaken können, es ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass jede Organisation mit Veränderungen umgehen kann. Es ist ein integraler Bestandteil des Geschäfts. Wenn Unternehmen widerstandsfähig werden wollen, kann sich Feedback als sehr mächtiges Instrument erweisen. Es kann der Beginn sein, Veränderungen erfolgreich zu leiten und weiterzubilden. Wie schafft man also eine gesunde Feedback-Kultur und welche Psychologie steckt dahinter?

Transformation der Belegschaft

Veränderung signalisiert immer etwas Neues. Dies kann auf etwas Positives hinweisen, beispielsweise auf innovative Technologien, die unser Leben einfacher machen. Für Mitarbeiter kann dies jedoch auch Ungewissheit über ihren Platz in einer sich ändernden Organisationsstruktur bedeuten oder Unklarheiten gegenüber einem neuen Arbeitsumfeld mit sich bringen.

„Seit der Pandemie verlassen Mitarbeiter in Scharen die Belegschaft oder wechseln den Arbeitsplatz. Für viele haben Arbeitgeber eine große Rolle dabei gespielt, warum sie weggehen.“ Von Kate Morgan (1)

Veränderungen innerhalb einer Organisationsstruktur können für Mitarbeiter als volatil empfunden werden, was ihnen ein Gefühl der Unsicherheit gibt, was letztendlich zu Unklarheiten führt und sich in ihrem Engagement oder Mangel an Engagement widerspiegelt. Daher können Veränderung, Unsicherheit und Ambiguität eine der Ursachen sein Gründe, warum Ihr Talent ein Unternehmen verlässt.

Mangelndes Engagement und eine unsichere Kultur

Wo Mitarbeiter früher ziemlich klar definierte Karrierewege hatten, sehen sie sich heute oft mit flacheren und flexibleren Organisationsstrukturen konfrontiert. Oft wechseln Rollen, Verantwortlichkeiten und die Notwendigkeit, neue Fähigkeiten zu erlernen.

In dieser neuen Arbeitsweise gibt es viel Platz für Talente. Aber nur, wenn es richtig verwaltet wird. Wenn den Mitarbeitern keine Wachstumsperspektive geboten wird und sie nicht die Möglichkeit haben, sich umzuschulen oder weiterzubilden, um ihrer Rolle gerecht zu werden, wird ihr Platz im Unternehmen wahrscheinlich nicht mehr passen. Die Mitarbeiter werden nicht in der Lage sein, sich weiterzuentwickeln und an ihrer Karriere zu arbeiten, weshalb sie das Unternehmen verlassen werden. Das führt zu einer niedrigen Mitarbeiterbindungsrate; ein Wachstumskiller.

Wie stellen Sie also sicher, dass Ihre Mitarbeiter widerstandsfähig sind? Und dass sie in einem sich verändernden Arbeitsumfeld gedeihen können. Die Antwort liegt in der Psychologie Ihrer Mitarbeiter und in der Art und Weise, wie Sie Ihre Organisationskultur einrichten.

Was Menschen motiviert: Meisterschaft

Meisterschaft ist einer unserer Haupttreiber. Der Wunsch, in etwas, das uns wichtig ist, besser zu werden, motiviert uns, weiter Fortschritte zu machen und es immer besser zu machen, wenn wir an etwas glauben.

„Psychologische Sicherheit ist die Überzeugung, dass man nicht bestraft oder gedemütigt wird, wenn man Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler äußert.“ Amy Edmonson (2)

Wenn wir uns sicher fühlen, fühlen wir uns sicher genug, um die beste Version von uns selbst zu sein. Wir werden glücklich und als Ergebnis davon geht es uns in all unseren anderen Lebensbereichen gut. Ein Hinweis darauf ist eine Studie von Google aus dem Jahr 2016. Als 180 Google-Teams über 200 Interviews durchführten und über 250 verschiedene Teamattribute analysierten. Psychologische Sicherheit war die Nummer 1. Prädiktor für den Teamerfolg. (3)

Wenn Mitarbeiter lernen, von „Scheitern ist die Grenze der Fähigkeiten“ zu „Scheitern ist eine Chance zum Wachsen“ überzugehen, werden sie noch weiter gehen. Doch um die Idee „Scheitern ist eine Chance“ zu akzeptieren, müssen sie sich ein Wachstumsmentalität.

Anstatt mit einer festen Denkweise und dem Glauben an die Arbeit zu gehen, dass Ihre Fähigkeiten in Stein gemeißelt sind. Zum Beispiel der Glaube, dass nichts getan werden kann, um das zu verbessern, was man erreichen kann, und zu glauben, dass Eigenschaften (und daher in der Regel Fähigkeiten) ein Leben lang statisch sind. Menschen mit einer Wachstumsmentalität betrachten Rückschläge oder Herausforderungen als stimulierenden und motivierenden Faktor, der sie dazu bringt, härter zu arbeiten.

Eine wachstumsorientierte Denkweise wird in unseren psychologischen Motivator einfließen: Meisterschaft. Weil Menschen mit einer wachstumsorientierten Denkweise glauben, dass Fähigkeiten, Wissen und Fertigkeiten kontinuierlich verbessert werden können. Es ist nur eine Frage der Zeit, ob sie mit dem richtigen Maß an Coaching, Anstrengung und Anleitung etwas erreichen werden. Das Hauptaugenmerk liegt darauf, „besser zu werden“. Sie fühlen sich psychologisch sicher, wenn es darum geht, zu scheitern und es besser zu machen, und machen dabei große Fortschritte.

Was Menschen beschäftigt: Autonomie

Wenn sich Mitarbeiter in einer Rolle oder Umgebung unsicher fühlen, neigen sie dazu, sich zurückzuziehen. Um wieder auf Kurs zu kommen und sich sicher zu fühlen, benötigen sie eine Führung, die von Vertrauen statt von Misstrauen ausgeht und die Autonomie der Mitarbeiter fördert. Wenn sich Führungskräfte darauf konzentrieren, die Mitarbeiter zu befähigen, die beste Version ihres beruflichen Selbst zu werden, werden Unternehmen eine Steigerung von Produktivität, Energie und Engagement sowie eine Verringerung des arbeitsbedingten Stresses erleben. (4)

Eine Wachstumskultur

Wenn wir über ein Umfeld sprechen, das die psychologische Sicherheit der Mitarbeiter fördert, sprechen wir von einer bewussten Kultur. Eine Kultur, die von einer Organisation sorgfältig gepflegt wird, mit der Absicht, ein Umfeld für Mitarbeiter zu schaffen, das das Wachstum stimuliert.

Feedback ist ein sehr wichtiger Bestandteil dieser intentionalen Kultur. Weil Feedback für ein Umfeld sorgt, das die psychologische Sicherheit fördert.

Warum? Weil Feedback das Selbstwertgefühl stärkt. Wenn Mitarbeiter sich wohl dabei fühlen, Fehler zuzugeben, können sie daraus lernen. Es ist wahrscheinlicher, dass Teams Ideen offen austauschen und sie testen. Das führt zu besseren Innovationen und Entscheidungen. Das ist sinnvoll, denn wenn Mitarbeiter bereits eine feste Denkweise haben und Annahmen, dass Ideen nicht funktionieren, werden sie es nicht versuchen und weder scheitern noch erfolgreich sein. Es wird nichts passieren.

Lernen beginnt mit Erkenntnissen, beim Tun und Testen. Und wie erhalten Mitarbeiter diese Erkenntnisse über Ehrgeiz, Ruf und Identität? Indem sie recherchieren, sich gegenseitig testen und um Feedback bitten.

Feedback ist der Schlüssel

Feedback dient als Leitfaden, um den Menschen zu helfen, zu verstehen, was sie und andere von ihrer Leistung halten. Es steht in engem Zusammenhang mit der Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter und kann sehr anregend und motivierend sein. Wenn sie jedoch wenig oder gar kein Feedback erhalten, neigen Mitarbeiter dazu, selbstkritisch oder selbstgefällig zu sein, da sie beginnen, sich bei der Wahrnehmung ihrer Wirkung und Leistung auf Ereignisse statt auf spezifisches Feedback zu verlassen. In eine feste Denkweise hineinspielen.

Feedback kann unsere Selbstwahrnehmung entweder negieren oder bestätigen. Wenn es um Feedback geht, das in direktem Gegensatz zu unserer Selbstwahrnehmung steht, kann es unser Gehirn veranlassen, uns in den Alarmmodus zu versetzen. Es gibt ein Wechselspiel zwischen dem, was uns gesagt wird, und dem, was wir für wahr halten, sodass unser Geist beginnt, sich mit den Diskrepanzen auseinanderzusetzen.

Das Einholen von externem Input ist notwendig, wenn Sie Ihre Selbstwahrnehmung anpassen möchten. Wenn wir wollen, dass dies effektiv funktioniert, ohne unseren „Abwehrmodus“ auszulösen, liefern uns das SCARF-Modell und das Neuroleadership-Institut einige wertvolle Erkenntnisse. (5, 6)

Unerbetenes Feedback gibt uns das gleiche Gefühl der Bedrohung wie jemand in der Nähe, der eine physische Bedrohung darstellt. Es bringt den gleichen Schmerzbereich in unserem Gehirn zum Vorschein und verursacht kognitive Dissonanzen. Was wortwörtlich bedeutet, dass wir die Verbindung trennen und das Feedback, das auf einer tieferen Ebene gegeben wird, nicht verarbeiten. Stattdessen kämpfen wir, wir streiten uns oder wir fliehen, wir schweigen und/oder gehen weg. Dies kann umgekehrt werden, indem Sie Ihre Initiativen zur Feedback-Kultur darauf konzentrieren, Feedback einzuholen, anstatt Feedback zu geben.

Indem wir uns auf den Feedback-Fragensteller konzentrieren, gehen wir mit den Prinzipien des SCARF-Modells recht gut um. Wenn der Feedback-Prozess vom Feedback-Fragenden initiiert wird, bleiben der Feedback-Fragende und der Feedback-Geber im gleichen Status, wohingegen unaufgefordertes Feedback den Feedback-Empfänger in eine niedrigere Position versetzt. Wenn Feedback eingeholt wird, bleiben sie autonom und vermitteln ein Gefühl der Sicherheit. Sie stehen an der Spitze und zeigen Bereitschaft, das Growth Mindset zu lernen und aktiv zu praktizieren. Das bedeutet weniger Gesichtsverlust, wenn das Feedback Verbesserungspunkte enthält. Indem sie den Feedback-Geber aktiv um Hilfe bitten, fühlen sie sich dafür verantwortlich, aussagekräftige und faire Beiträge zu geben, im Gegensatz dazu, dass der Feedback-Geber eine hohe Frustrationsschwelle erreicht und infolgedessen schlecht ausgewähltes Feedback gibt. Diese Verantwortung sorgt sowohl für Fairness als auch für mehr psychologische Sicherheit und Verbundenheit.

Wir zeichnen uns nur aus, wenn Menschen, die uns kennen und uns wichtig sind, uns sagen, was sie erleben und was sie fühlen, und insbesondere, wenn sie etwas in uns sehen, das wirklich funktioniert. (7)

Feedback ist ein wesentlicher Bestandteil unserer beruflichen und persönlichen Entwicklung. Es hilft den Mitarbeitern, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, schärft das Bewusstsein für Verbesserungsmöglichkeiten und zeigt Stärken und Schwächen auf. Ohne Feedback von anderen ist es sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter schwierig, sich ihrer selbst bewusst zu sein und ihre Selbsterkenntnis zu erweitern.

Wo beginnen Unternehmen mit der Organisation ihres Feedback-Flusses?

In sich ändernden Organisationsstrukturen kann eine Wachstumsmentalität stimuliert werden. Carol Dweck, Professorin für Psychologie in Stanford, weist darauf hin, dass Denkweisen zwar einigermaßen stabil sein können, es jedoch eine Kombination von Überzeugungen und Überzeugungen ist, die sich ändern können. Was mehr Arbeit erfordert, ist die Entwicklung der Fähigkeit Resilienz. Resilienz kann sich auf feste Eigenschaften auswirken, die manche haben und andere nicht. Sie kann aber durchaus im Laufe der Zeit entwickelt werden. (8)

Es geht darum, die richtigen Fähigkeiten zu trainieren, damit die Menschen ihr Verhalten anpassen können. Und eine flexible Haltung gegenüber Veränderungen ist nur möglich, wenn der Kontext die Sicherheit fördert. Gibt es Spielraum, um Fehler zu machen? Gibt es inspirierende Führung? Besteht Vertrauen in die Organisation? Eine Kultur sollte sowohl bei der Beherrschung, ob die Mitarbeiter dazu angeregt werden, zu scheitern und es besser zu machen, als auch bei der Autonomie, ob Führungskräfte Führungskräfte schaffen, um Mitarbeiter zu motivieren und einzubeziehen, eine Rolle spielen.

In der richtigen Kultur kann und wird Feedback eine große Wirkung haben.

„Geschickt bereitgestelltes Feedback kann Menschen dabei helfen, ihre blinden Flecken und Wachstumschancen zu erkennen. Aber nur, wenn es in einen echten Wachstums- und Entwicklungsprozess eingebettet ist. „(9)

Um dein Feedback so zu organisieren, dass du die ehrlichsten Meinungen erhältst und abgibst, gibt es einige Richtlinien, die du beachten solltest:

• Sorgen Sie dafür, dass sie sich wohl fühlen. Ihr Feedback kann letztendlich unproduktiv sein, wenn sich der Mitarbeiter, der es erhält, nicht wohl fühlt. Versuchen Sie, engere Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern oder Kollegen aufzubauen, die es Ihnen ermöglichen, sich gegenseitig alles zu sagen. Sie sind eine Führungskraft, aber auch ein Mensch. Dies bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten und Selbstvertrauen aufzubauen.
• Sei spezifisch. Menschen reagieren besser auf bestimmte Anweisungen. Geben Sie kein allgemeines und mehrdeutiges Feedback, sondern sagen Sie positive und zielgerichtete Dinge. Anstatt beispielsweise zu sagen: „Sie müssen in Besprechungen mehr sprechen“, sagen Sie: „Mir gefällt, wie Sie denken. Ich würde gerne bei jedem Treffen, an dem wir zusammen teilnehmen, mehr Meinungen von Ihnen hören.“
• Sei positive. Positives Feedback stimuliert bekanntermaßen die Belohnungszentren im Gehirn. Es lässt uns offen dafür, eine andere Richtung einzuschlagen. Negatives Feedback bedeutet, dass die Bedrohungsabwehr aktiviert wird, sodass der Empfänger in den Verteidigungsmodus wechselt. Vermeiden Sie negatives Feedback nicht, sondern finden Sie im Anschluss daran eine mögliche Lösung. Sei ein Verbündeter, kein Kritiker. Geben Sie mindestens so viel positives wie negatives Feedback.
• Sei sofort und hart. Wenn Sie möchten, dass das Feedback produktiv ist, geben Sie es häufig und warten Sie nicht. Seien Sie auch nicht gemein, indem Sie sagen, wie dämlich die Handlungen einer Person waren (auch wenn sie es waren), sondern fragen Sie zunächst nach ihrer Sichtweise auf die Situation.
• Technologie nutzen. HR-Instrumente wie Umfragen und Interviews können mit technologischer Hilfe ergänzt werden. Sie können es verwenden, um Daten zu sammeln, professionelle Hilfe bei der Analyse und Bewertung in Anspruch zu nehmen, sie mit Ihrem Manager zu teilen oder sich coachen zu lassen.
• Konzentrieren Sie sich darauf, Feedback einzuholen statt zu geben. Setzen Sie sich mit den SCARF-Indikatoren auseinander und machen Sie Feedback zu etwas, das einen gleichberechtigten Status, Sicherheit und Autonomie sowie ein Gefühl von Verbundenheit und Fairness bietet, indem Sie sich auf den Feedback-Abfragenden als Initiator von Feedback-Prozessen konzentrieren.

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Quellen

1. https://www.bbc.com/worklife/article/20210629-the-great-resignation-how-employers-drove-workers-to-quit
2. https://www.range.co/blog/introduction-to-psychological-safety#:~:text=According%20to%20Dr. , Fragen%3B%20Das%20ist%20menschliches%20Verhalten.
3. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.ht ml
4. J. Paul Zak, Die Neurowissenschaft des Vertrauens (Harvard Business Review, 2017)
5. Rock, D. (2008). SCARF: Ein hirnbasiertes Modell für die Zusammenarbeit mit und die Beeinflussung anderer. Neuroleadership Journal, 1, 1—9.
6. Rock, D. (2008). SCARF: Ein hirnbasiertes Modell für die Zusammenarbeit mit und die Beeinflussung anderer. Neuroleadership Journal, 1, S.
7. https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy
8. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1745691618804166
9. https://hbr.org/2021/12/feedback-isnt-enough-to-help-your-employees-grow