La psychologie qui sous-tend la création d'une culture du feedback

Sven Prevoo, consultant L&D et responsable du développement commercial chez Lepaya, est co-auteur de cet article

Les organisations ont toutes une chose en commun : elles sont en constante évolution. Par la suite, les compétences dont les employés ont besoin pour bien accomplir leur travail évoluent constamment avec eux. Ce que nous constatons, c'est que les structures organisationnelles sont remises en question. Passer de structures classiques à des structures plus plates. Les entreprises, et leurs employés avec elles, ont besoin de compétences accrues et de nouvelles formes de leadership afin de devenir résilientes et de pouvoir s'adapter à l'évolution des rôles, des responsabilités et de l'environnement de travail.

Résilience n'est pas quelque chose que vous pouvez cocher sur la liste, c'est une condition préalable pour que toute organisation puisse faire face au changement. Cela fait partie intégrante des affaires. Si les organisations veulent devenir résilientes, le feedback peut s'avérer un outil très puissant. Cela peut être le point de départ pour mener à bien le changement et améliorer les compétences. Alors, comment créer une culture saine du feedback et quelle est la psychologie qui la sous-tend ?

Transformation des effectifs

Le changement est toujours le signe de quelque chose de nouveau. Cela peut indiquer quelque chose de positif, comme une technologie innovante qui nous facilite la vie. Mais pour les employés, cela peut également être synonyme d'incertitude quant à leur place au sein d'une structure organisationnelle en mutation ou d'ambiguïté face à un nouvel environnement de travail.

« Depuis la pandémie, les employés quittent le marché du travail ou changent d'emploi en masse. Pour de nombreuses personnes, les employeurs ont joué un rôle important dans leur décision de se retirer. » Par Kate Morgan (1)

Les changements au sein d'une structure organisationnelle peuvent sembler instables pour les employés, ce qui leur donne un sentiment d'incertitude, ce qui finit par entraîner une ambiguïté et se répercute sur leur engagement, ou leur absence d'engagement. Par conséquent, le changement, l'incertitude et l'ambiguïté peuvent être l'un des raisons pour lesquelles votre talent quittera une organisation.

Manque d'engagement et culture incertaine

Alors que les employés avaient auparavant des parcours de carrière assez clairement définis, ils sont aujourd'hui souvent confrontés à des structures organisationnelles plus plates et plus flexibles. Ils changent souvent de rôles et de responsabilités et doivent acquérir de nouvelles compétences.

Dans cette nouvelle façon de travailler, les talents ont toute leur place. Mais seulement s'ils sont gérés correctement. Lorsque les employés n'ont pas une perspective de croissance, la possibilité de se reconvertir ou d'améliorer leurs compétences afin de les adapter à leur rôle, leur place au sein de l'organisation risque de devenir mal adaptée. Les employés ne seront pas en mesure de développer et de poursuivre leur carrière, et ils partiront en conséquence. Il en résulte un faible taux de rétention, un frein à la croissance.

Alors, comment vous assurez-vous que vos employés sont résilients ? Et qu'ils puissent s'épanouir dans un environnement de travail en mutation. La réponse réside dans la psychologie de vos employés et dans la manière dont vous mettez en place votre culture organisationnelle.

Ce qui motive les gens : la maîtrise

La maîtrise est l'un de nos principaux moteurs. Le désir de nous améliorer dans un domaine qui nous tient à cœur nous motive à continuer à progresser et à continuer à faire mieux lorsque nous croyons en quelque chose.

« La sécurité psychologique est la conviction qu'une personne ne sera pas punie ou humiliée pour avoir exprimé des idées, des questions, des préoccupations ou des erreurs. » Amy Edmonton (2 ans)

Lorsque nous nous sentons en sécurité, nous nous sentons suffisamment en sécurité pour être la meilleure version de nous-mêmes. Nous devenons heureux et, par conséquent, nous réussissons bien dans tous les autres aspects de notre vie. Une étude réalisée par Google en 2016 en est révélatrice. Lorsque 180 équipes de Google ont mené plus de 200 entretiens et analysé plus de 250 caractéristiques différentes de l'équipe. La sécurité psychologique était la priorité numéro 1. Prédicteur de la réussite de l'équipe. (3)

Lorsque les employés apprendront à passer de « l'échec est la limite des capacités » à « l'échec est une opportunité de croissance », ils iront plus loin. Mais pour adopter l'idée selon laquelle « l'échec est une opportunité », ils devront cultiver une état d'esprit de croissance.

Au lieu d'aborder le travail avec un état d'esprit fixe et la conviction que vos capacités sont gravées dans le marbre. Par exemple, avoir la conviction que rien ne peut être fait pour améliorer ce que l'on peut accomplir et croire que les traits (et donc généralement les capacités) sont statiques pour la vie. Les personnes qui ont une mentalité axée sur la croissance considéreront les revers ou les défis comme un facteur stimulant et motivant qui les poussera à travailler plus dur.

Un état d'esprit axé sur la croissance jouera un rôle dans notre facteur de motivation psychologique : la maîtrise. Parce que ceux qui ont un état d'esprit de croissance pensent que les compétences, les connaissances et les capacités peuvent être continuellement améliorées. Ce n'est qu'une question de temps, avec la bonne dose de coaching, d'efforts et de direction, pour qu'ils puissent accomplir quelque chose. L'objectif principal est de « s'améliorer ». Ils se sentent en sécurité psychologique d'échouer et de faire mieux, et font ainsi beaucoup de progrès.

Ce qui engage les gens : l'autonomie

Lorsque les employés se sentent incertains quant à un rôle ou à un environnement, ils ont tendance à se désengager. Pour se remettre sur la bonne voie et se sentir en sécurité, ils ont besoin d'un leadership fondé sur la confiance plutôt que sur la méfiance et qui favorise l'autonomie de l'employé. Lorsque les dirigeants s'efforceront de donner aux employés les moyens de devenir la meilleure version d'eux-mêmes sur le plan professionnel, les organisations constateront une augmentation de la productivité, de l'énergie et de l'engagement ainsi qu'une diminution du stress lié au travail (4).

Une culture de croissance

Lorsque nous parlons d'un environnement qui stimule la sécurité psychologique des employés, nous parlons de culture intentionnelle. Une culture cultivée avec soin par une organisation, dans le but de créer un environnement propice à la croissance des employés.

Le feedback fait partie intégrante de cette culture intentionnelle. Parce que le feedback crée un environnement qui stimule la sécurité psychologique.

Pourquoi ? Parce que le feedback renforce l'estime de soi. Lorsque les employés se sentent à l'aise d'admettre leurs erreurs, ils peuvent en tirer des leçons. Les équipes sont plus susceptibles de partager ouvertement leurs idées et de les tester. Il en résulte une meilleure innovation et une meilleure prise de décisions. Cela a du sens, car lorsque les employés ont déjà un état d'esprit fixe et que les hypothèses ou les idées ne fonctionnent pas, ils n'essaieront ni n'échoueront ni ne réussiront. Il ne se passera rien.

L'apprentissage commence par des connaissances, par la pratique et par des tests. Et comment les employés obtiennent-ils ces informations sur l'ambition, la réputation et l'identité ? En faisant des recherches, en nous testant mutuellement et en demandant des commentaires.

Le feedback est la clé

Les commentaires servent de guide pour aider les gens à comprendre ce qu'eux-mêmes et les autres pensent de leurs performances. Elle est étroitement liée à la productivité et à la satisfaction des employés et peut être très stimulante et motivante. Mais lorsqu'ils reçoivent peu ou pas de feedback, les employés ont tendance à faire preuve d'autocritique ou à s'autoféliciter, car ils commencent à se fier aux événements plutôt qu'à des commentaires spécifiques pour percevoir leur impact et leurs performances. Jouer dans un état d'esprit fixe.

Les commentaires peuvent soit annuler, soit valider la façon dont nous nous percevons. Lorsqu'il s'agit d'un feedback qui va directement à l'encontre de notre perception de soi, il peut inciter notre cerveau à nous envoyer en mode alerte maximale. Il existe une interaction entre ce que l'on nous dit et ce que nous pensons être vrai, de sorte que notre esprit commence à se pencher sur les divergences.

Il est nécessaire de rechercher des informations externes si vous souhaitez ajuster votre perception de vous-même. Si nous voulons que cela fonctionne efficacement sans déclencher notre « mode défense », le modèle SCARF et l'institut de neuroleadership nous fournissent des informations précieuses. (5, 6)

Les commentaires non sollicités nous procurent le même sentiment de menace qu'une personne présentant une menace physique à proximité. Il illumine la même zone douloureuse de notre cerveau, provoquant une dissonance cognitive. Ce qui signifie littéralement que nous nous déconnectons et que nous ne traitons pas les commentaires qui sont donnés à un niveau plus profond. Au lieu de cela, nous nous battons, nous nous disputons ou nous fuyons, nous nous taisons et/ou nous nous éloignons. Vous pouvez inverser cette tendance en concentrant vos initiatives en matière de culture du feedback sur la demande de feedback au lieu de le donner.

En nous concentrant sur le demandeur de commentaires, nous abordons assez bien les principes du modèle SCARF. Lorsque le processus de feedback est initié par le demandeur du feedback, le statut du demandeur et du donneur du feedback reste le même, tandis que le feedback non sollicité place le récepteur du feedback en position inférieure. Lorsqu'on leur demande un feedback, ils restent autonomes et créent un sentiment de certitude. Ils sont en tête et montrent leur volonté d'apprendre et de pratiquer activement le Growth Mindset. Ce qui signifie moins de perte de visage si le feedback contient des points d'amélioration. En demandant activement de l'aide à la personne qui donne des commentaires, ils se sentent responsables de fournir des informations pertinentes et justes, alors que la personne qui donne des commentaires atteint un seuil de frustration élevé et fournit des commentaires mal choisis en conséquence. Cette responsabilité crée à la fois l'équité et améliore la sécurité psychologique et les relations.

Nous excellons uniquement lorsque des personnes qui nous connaissent et qui se soucient de nous nous racontent ce qu'elles vivent et ce qu'elles ressentent, et en particulier lorsqu'elles voient en nous quelque chose qui fonctionne réellement (7).

Le feedback est un élément essentiel de notre développement, tant sur le plan professionnel que personnel. Il aide les employés à atteindre leur plein potentiel, les sensibilise aux domaines à améliorer et met en évidence leurs forces et leurs faiblesses. Sans feedback de la part des autres, il est difficile pour les dirigeants comme pour les employés de prendre conscience de eux-mêmes et d'enrichir leur connaissance de soi.

Par où commencent les organisations pour organiser leur flux de feedback ?

Dans le cadre de structures organisationnelles changeantes, un état d'esprit axé sur la croissance peut être stimulé. Carol Dweck, professeure de psychologie à Stanford, souligne que même si les mentalités peuvent être relativement stables, c'est une combinaison de croyances et de croyances qui peut changer. Ce qui demande plus de travail, c'est le développement de la compétence Résilience. La résilience peut jouer un rôle dans des qualités fixes, que certains possèdent et d'autres non. Mais il peut certainement être développé au fil du temps. (8)

Il s'agit de développer les bonnes compétences afin que les gens puissent ajuster leur comportement. Et une attitude flexible face au changement n'est possible que lorsque le contexte favorise la sécurité. Y a-t-il de la place pour faire des erreurs ? Existe-t-il un leadership inspirant ? Y a-t-il confiance dans l'organisation ? Une culture doit tenir compte à la fois de la maîtrise, c'est-à-dire inciter les personnes à échouer et à faire mieux, et de l'autonomie, à savoir si les leaders créent des leaders, afin de motiver et d'engager les employés.

Dans le cadre d'une culture appropriée, les commentaires peuvent et auront un impact important.

« Les commentaires, transmis avec compétence, peuvent être un outil pour aider les gens à identifier leurs angles morts et les opportunités de croissance. Mais uniquement lorsqu'il s'inscrit dans un véritable processus de croissance et de développement. » (9)

Afin d'organiser vos commentaires de manière à obtenir et à donner les opinions les plus honnêtes, vous devez suivre certaines règles :

• Mettez-les à l'aise. Vos commentaires peuvent finalement être improductifs si l'employé qui les reçoit ne se sent pas à l'aise. Essayez de créer des relations plus solides avec vos employés ou collègues qui vous permettent de vous dire n'importe quoi. Vous êtes un leader, mais aussi un être humain. Cela créera des opportunités pour renforcer les compétences et la confiance.
• Soyez précis. Les gens réagissent mieux à des directives spécifiques. Ne donnez pas de commentaires généraux et ambigus, mais dites des choses positives et précises. Par exemple, au lieu de dire « Vous devez parler davantage lors des réunions », dites « J'aime votre façon de penser. J'aimerais avoir plus d'opinions de votre part lors de chaque réunion que nous participons ensemble. »
• Soyez positife. La rétroaction positive est connue pour stimuler les centres de récompense du cerveau. Cela nous permet de prendre une autre direction. Un feedback négatif indique que la réponse à la menace est activée, de sorte que le destinataire passe en mode défensif. N'évitez pas les commentaires négatifs, mais suivez-les avec une solution possible. Sois un allié, pas un critique. Donnez au moins autant de commentaires positifs que négatifs.
• Soyez immédiat et ferme. Si vous voulez que les commentaires soient productifs, donnez-les fréquemment et n'attendez pas. De plus, ne soyez pas méchant en disant à quel point les actions de quelqu'un étaient stupides (même si elles l'étaient), mais commencez par lui demander son point de vue sur la situation.
• Utiliser la technologie. Les instruments relatifs aux ressources humaines, tels que les enquêtes et les entretiens, peuvent être complétés par une aide technologique. Vous pouvez l'utiliser pour recueillir des données, faire appel à l'aide d'un professionnel pour les analyser et les évaluer, les partager avec votre responsable ou obtenir un coaching.
• Concentrez-vous sur la demande de commentaires au lieu de donner. Prenez en compte les indicateurs SCARF et transformez le feedback en quelque chose qui confère un statut égal, apporte certitude et autonomie, un sentiment de parenté et d'équité en vous concentrant sur le demandeur de feedback en tant qu'initiateur des processus de feedback.

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Sources

1. https://www.bbc.com/worklife/article/20210629-the-great-resignation-how-employers-drove-workers-to-quit
2. https://www.range.co/blog/introduction-to-psychological-safety#:~:text=According%20to%20Dr. , Questions%3B%20C'est%20Comportement%20humain%20.
3. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
4. J. Paul Zak, La neuroscience de la confiance (Harvard Business Review, 2017)
5. Rock, D. (2008). ÉCHARPE : Un modèle basé sur le cerveau pour collaborer avec les autres et les influencer. Journal de neuroleadership, 1, 1—9.
6. Rock, D. (2008). ÉCHARPE : Un modèle basé sur le cerveau pour collaborer avec les autres et les influencer. Journal de neuroleadership, 1, p1.
7. https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy
8. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1745691618804166
9. https://hbr.org/2021/12/feedback-isnt-enough-to-help-your-employees-grow