Impact Lab — Folge #1 Drei Möglichkeiten, deinen L&D-Impact zu sabotieren: Von der Verwirrung zur Klarheit

Impact Lab — Willkommen zur Folge #1

„Ein schlechterer Umgang mit der Wirkung hat Konsequenzen, was in den meisten Unternehmen die Moral und das Engagement der Mitarbeiter an vorderster Front betrifft. Das verursacht Unordnung, Verwirrung und Kommunikationsunterbrechung.„— Jessica Winchell, Talentmanager bei Amazon

Letztes Jahr, als wir unser erstes Impact Lab starteten, war klar, dass viele Jessicas Ansichten teilten. Eines war klar aus unseren Diskussionen: Es ist einfacher, unsere Versuche, Impact zu lernen, zu sabotieren, als ihn tatsächlich aufzubauen.

Lepayas Impact Lab, mitveranstaltet von Bo Dury und Laura Overton, brachte Führungskräfte aus der ganzen Welt zusammen, um die Lücke zwischen Lernen, Wirkung und Geschäftszielen zu schließen.

Das Impact-Chaos wird

As People Leaders we are under the pressure from several fronten: small budgets, significant stakeholder, the business value our work always in question, and the permanent request, success kpis. When we are under the pressure, us to prove, fix us on the one and only KPI, that is important to be important to be important to be important to be — the return on investment (ROI), der oft als „Input to Output im Verhältnis zum Umsatz“ betrachtet wird. Es gibt jedoch keine klare Anleitung zur Einrichtung und Umsetzung von Wirkungs-KPIs, die mit der erfolgreichen Entwicklung unserer Mitarbeiter zusammenhängen, was den Unternehmenserfolg ausmacht.

Also haben wir uns vorgenommen, die Auswirkungen zu untersuchen und neu zu definieren, um die Führung bei der strategischen Unterstützung unserer Unternehmen zu übernehmen.

To start to start our learning on impact and business value, we investigation first how we can show on a failure. Wenn wir definieren und verstehen, was unseren Erfolg behindert, können wir damit beginnen, unseren Ansatz zu überdenken, wie Lernen in Wirkung ausgerichtet ist.

Drei Möglichkeiten, Impact zu sabotieren

• verwirrung
• behinderung
• Missverständnisse

verwirrung

Se are in a easy format: They provides a series complex learning content in a easy format and measure then the success, without define the results of the results.

Overload our learning with content

Lass' uns zuerst das Problem der Lerninhalte erörtern. Es gibt so viele Lerninhalte auf dem Markt. Von Inhaltsplattformen wie LinkedIn Learning bis hin zu Unterrichtseinheiten mit endlosen PowerPoint-Folien überladen wir unsere Lernenden ständig mit generischen Inhalten. This are shown the learning from the learning process. Da wir keinen Aufwand für Initiativen vor oder nach dem Training aufwenden, erschweren wir es, die Lernenden zu verbinden, die Inhalte mit ihrer täglichen Arbeit zu verbinden und die Wahrscheinlichkeit eines Lerntransfers zu verringern. Erschwerend kommt hinzu, dass wir den Konsum dieser Inhalte oft zur Pflicht machen. Das verschwendet nicht nur wertvolle Zeit, es verwirrt unsere Lernenden auch in Bezug auf die Annahme, dass der Inhalt konsumiert wird.

„Unsere Aufgabe als L&D-Experten besteht darin, zu verstehen, was Lernende benötigen, um ihre Leistung zu verbessern und eine effektive Weiterbildungsreise zu gestalten. Wir können Verwirrung beseitigen, indem wir Folgendes erklären why es wichtig ist, dass sie eine Fähigkeit lernenand them then to allow, new to discover, to use and use. „— Bo Dury, Impact Lead bei Lepaya

Maßen zur Eitelkeit

In Bezug auf das Lernen steht immer viel auf dem Spiel. Sobald die Lernenden ihre obligatorischen Trainingsprogramme ohne Endziel abgeschlossen haben, besteht eine sehr geringe Chance, die Ergebnisse zu quantifizieren. But as People Leaders, that show the relevant of learning content and methods, we try still, they to quantify.

Mitarbeiterfunktionen werden im Allgemeinen als unterstützend und nicht als strategisch betrachtet, weswegen wir dazu neigen, uns hinter Eitelkeitskriterien zu verstecken: die Meinung unserer Lernenden, die Kursbesuchsquote und die Abschlussquote des Moduls. Solange wir über diese Daten verfügen, scheint unser L&D wirkungsvoll zu sein.

“Glaub nicht deiner eigenen Presse! UND erwarte das auch nicht von anderen. Es ist eine todsichere Methode, ihre Impact-Bemühungen zu sabotieren. Search also by the kennzahlen, die außerhalb Ihrer eigenen Echokammer aussagekräftig sind. „— Laura Overton, Gründer von Learning Changemakers

behinderung

As People Leaders, we feel us fully responsible for the learning. Daher entwickeln wir unfreiwillig kurzfristige Lösungen, um unsere Stakeholder zu verlieren, indem wir einige schnelle Lösungen anbieten. Leider vermeiden wir diese schnellen Lösungen oft das eigentliche Problem und behindern letztlich die Auswirkungen auf das Geschäft.

Schnelle Problembehebungen

Wie oft wurden wir in letzter Minute angesprochen und mussten ein „Quick Fix“ -Training entwickeln? The development an „quick fix“ solution means to focus short to focus the learning effect. This is also identified as „pflasteransatz“. Unser Verantwortungsbewusstsein für den Aufbau einer Lernkultur in Organisationen geht mit einer unfreiwilligen eingebauten Sabotage der Selbstbehinderung einher.

Wenn ein Stakeholder eine Lernanfrage hat, also beispielsweise eine Excel-Schulung, würden wir diese Anfrage gerne erfüllen, weil wir als People's Leaders der Meinung sind, dass Business Learning uns gehört. Doch der Begriff Schnelligkeit ist das Gegenteil von Herausforderung. Aus diesem Grund scheitern schnelle Projekte in der Regel nicht, weil wir das, was von uns verlangt wird, nicht in der Frage stellen oder die langfristigen Auswirkungen der Lernanforderung stellen, und wir versuchen, hinderliche Auswirkungen durch schnelles Lernen weiterhin zu „vertuschen“. Das wirkt sich sowohl auf die Wirkung als auch auf die Erreichung der Geschäftsziele aus.

Leute, die gefallen

Es ist großartig, wenn unsere Stakeholder mit einer Anfrage zu uns kommen, da dies die Bedeutung unserer Rolle beim Aufbau leistungsfähiger Lernkulturen bestätigt. Das ist ein Moment, in dem wir glauben, dass wir einen echten Einfluss auf die Auswirkungen auf das Geschäft haben. If we please but quickly agree, we may behind our longer fristige strategy. The satisfaction of the employees is a fail off all business functions. Aber wenn es zum Lernen passiert, muss das eine der teuersten Fallstricke sein. Ohne die Geschäftsszenarien des Lernens zu verstehen, wir können eine geschäftliche Herausforderung nicht lösen. Without the contextualization of learning content and bindung of talents using agile learning methods we were considered to the people pleasers, not be considered as strategic enterprise consultant.

„Denke daran, wer die Lernexperten in der Beziehung zu ihren Stakeholdern ist — scheuen Sie sich nicht, Anfragen für „Schulungen“ zunächst abzuweisen. Lies das Gespräch stattdessen auf ihre gemeinsamen Ergebnisse. mit verbesserter Wirkung. “ — Laura Overton, Gründer von Learning Changemakers

Missverständnisse

Unsere dritte Sabotage besteht darin, uns klein und isoliert zu machen, indem wir unsere Lernenden oder die richtigen Leute nicht in das Geschäft einbeziehen. On this way, we miss the gelegenheit to communication and cooperation.

Fehlt die Kommunikation

Als People Leaders sind wir oft People People. Wir wählen diesen Karriereweg, weil wir anderen helfen wollen, sich weiterzuentwickeln. Fast wachsende Unternehmen stehen jedoch vor schnell wachsenden Problemen, und die meisten von ihnen entstehen aus Isolation und Silos. If we take communication and engagement from our day work, because we are very involved to make „our own ding“, we isolare us and our effect. When we focus into inside and not after outside, we ignore the needs and growth activities of the learning and create a more gap between training and business effect.

„Es ist wichtig, durch konsistente Kommunikation Vertrauen aufzubauen. The significant L&D leadership forces have Relations to „radical offenness“ aufgebaut mit ihren Stakeholdern, wie von Kim Scott erklärt. Fürsorglich, aber auch direkt hinterfragen und offen darüber sein, was funktioniert und was nicht. „— Bo Dury, Impact Lead bei Lepaya

Niedrige Priorisierung

Erschwerend kommt hinzu, dass wir als People Leaders die volle Verantwortung für den Erfolg unserer L&D-Strategie übernehmen. Lernerfolg kann jedoch nur anhand der Leistungsziele unserer Stakeholder und der Ziele der Mitarbeiter definiert werden. When we own working, comments about the priorities our stakeholder, and are no questions about about them, what for they relevant is, we make us own to the last position. When we avoid the topic corporate value schöpfung learning by avoid, we own the strategy direction and space L&D therefore in the priority list of the company less priority.

Wenn wir unsere gesamte Führungskraft in unseren Interaktionen mit unseren Stakeholdern nicht einbeziehen, werden unsere Pläne und Mitarbeiter nicht priorisiert. We are not have the self-confidence, new, together developed solutions, we need our company and our staff urgent.

Vorwärts und aufwärts

The think is critical, if it goes to achieve together effect. Es ist wichtig, dass wir nicht zulassen, dass Verwirrung, Hindernisse, Missverständnisse und vor allem das Imposter-Syndrom das Schlimmste in uns zum Vorschein bringen. As People Leaders should we should be considered our own our own and these against these, the us can lead to self-sabotage and last to less strategical gespräches and an lower overall effect. Großartige Unternehmen verdienen es, dass noch mehr Personalleiter ihre Unternehmensziele durch Innovation und Zusammenarbeit mit Interessengruppen unterstützen und den Mut haben, das Durcheinander der Auswirkungen zu verwirklichen. Sie lassen uns diese Reise gemeinsam fortsetzen!

Would you are part of the Impact-discussion? Nehmt an unserem nächsten Impact Lab teil und übernimmt die Führung in Bezug auf die Auswirkungen, die sie durch L&D für Ihr Unternehmen erzielen.

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Your input is relevant for the 2nd Impact Lab and developed our verständnis because we can think the impact of L&D together with you.

Basierend auf Ihrer Erfahrung:

• Welche der drei Sabotagen sind Sie heimlich schuldig?
• Wenn Sie auf das Jahr 2022 zurückblicken, wo haben Sie die meisten Fortschritte gemacht?
• Was ist Ihre größte Herausforderung in Bezug auf Lerneffekte im Jahr 2023?

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