Impact Lab — Épisode #1 Trois manières de saboter votre impact sur l'apprentissage et la formation : passer de la confusion à la clarté

Impact Lab — Bienvenue dans l'épisode #1

« Une mauvaise approche de l'impact a des conséquences, qui, dans la plupart des organisations, se répercutent sur le moral et l'engagement des employés de première ligne. Cela provoque désordre, confusion et perturbation de la communication.» — Jessica Winchell, Talent Manager chez Amazon

L'année dernière, lorsque nous avons lancé notre premier Impact Lab, il était clair que beaucoup partageaient les sentiments de Jessica. Une chose est ressortie clairement de nos discussions : il est plus facile de saboter nos tentatives d'apprentissage de l'impact que de le créer.

L'Impact Lab de Lepaya, co-organisé par Bo Dury et Laura Overton, a réuni des leaders de l'apprentissage du monde entier dans le but de combler le fossé entre l'apprentissage, l'impact et les objectifs commerciaux.

Démêler le désordre de l'impact

En tant que People Leaders, nous sommes confrontés à de multiples pressions : des budgets restreints, des parties prenantes de haut niveau qui remettent constamment en question la valeur commerciale de notre travail et une demande constante de partager des indicateurs de réussite. Alors que nous travaillons sous pression pour faire nos preuves, nous sommes obsédés par le seul et unique KPI qui semble important pour nos parties prenantes : le retour sur investissement (ROI), qui est souvent envisagé en termes de « input to output en termes de revenus ». Cependant, il n'existe aucune directive claire sur la manière de mettre en place et de générer des KPI d'impact liés au développement réussi de nos collaborateurs, qui est le moteur de la réussite de l'organisation.

C'est pourquoi nous avons entrepris d'explorer et de redéfinir l'impact afin de prendre l'initiative de soutenir stratégiquement nos activités.

Pour commencer à concevoir notre apprentissage en fonction de son impact et de sa valeur commerciale, nous explorons d'abord comment le préparer à l'échec. En définissant et en comprenant ce qui fait obstacle à notre réussite, nous pouvons commencer à repenser notre approche visant à concevoir l'apprentissage pour avoir un impact.

Trois manières de saboter l'impact

• Confusion
• Obstruction
• Mauvaise communication

Confusion

Imaginez : vous diffusez un ensemble de contenus d'apprentissage complexes dans un format simple, puis vous mesurez le succès sans définir les résultats escomptés.

Surcharger nos apprenants de contenu

Commençons par aborder le problème du contenu d'apprentissage. Il y a tellement de contenus pédagogiques sur le marché. Qu'il s'agisse de plateformes de contenu telles que LinkedIn Learning ou de sessions en classe avec d'innombrables diapositives PowerPoint, nous surchargeons constamment nos apprenants de contenu générique. Cela permet de désengager les apprenants du processus d'apprentissage. En ne consacrant aucun effort à des initiatives avant ou après la formation, nous empêchons les apprenants de relier le contenu à leur travail quotidien et réduisons les chances de transfert d'apprentissage. Pire encore, nous rendons souvent la consommation de ce contenu obligatoire. Non seulement cela fait perdre un temps précieux, mais cela amène également nos apprenants à penser que l'apprentissage consomme du contenu.

« Notre rôle en tant que professionnels de l'apprentissage et de la formation est de comprendre ce dont les apprenants ont besoin pour améliorer leurs performances et concevoir un parcours de perfectionnement efficace. Nous pouvons éliminer la confusion en expliquant pourquoi il est important pour eux d'acquérir une compétence, puis leur permettre d'explorer, de pratiquer et d'appliquer. » — Bo Dury, Impact Lead chez Lepaya

Mesures de vanité

En termes d'apprentissage, les enjeux sont toujours importants. Une fois que les apprenants suivent leurs programmes de formation obligatoires sans objectif final, il y a très peu de chances de quantifier les résultats. Mais en tant que People Leaders qui souhaitent mettre en valeur la pertinence du contenu et de la méthodologie d'apprentissage, nous essayons quand même de quantifier.

Les fonctions humaines sont généralement considérées comme favorables et non stratégiques, c'est pourquoi nous avons tendance à nous cacher derrière des indicateurs vaniteux : l'opinion de nos apprenants, la fréquentation des cours et le taux d'achèvement des modules. Tant que nous disposons de ces données, notre L&D semble avoir un impact.

»Ne croyez pas votre propre presse ! ET ne vous attendez pas à ce que les autres le fassent non plus. C'est un moyen infaillible de saboter vos efforts d'impact. Recherchez plutôt les indicateurs qui ont du sens en dehors de votre propre chambre d'écho. » — Laura Overton, Fondateur de Learning Changemakers

Obstruction

En tant que People Leaders, nous nous sentons pleinement responsables de l'apprentissage. C'est pourquoi nous développons involontairement des solutions à court terme pour satisfaire nos parties prenantes en acceptant des solutions rapides. Malheureusement, ces solutions rapides permettent souvent d'éviter le véritable problème et finissent par entraver l'impact commercial.

Corrections rapides

Combien de fois avons-nous été contactés à la dernière minute et avons dû développer une formation « rapide » ? La création d'une solution « Quick Fix » signifie adopter une approche à court terme axée sur l'impact sur l'apprentissage, également connue sous le nom d' « approche du plâtre ». Notre sens des responsabilités en matière de création d'une culture de l'apprentissage dans les organisations s'accompagne d'un sabotage involontaire de l'auto-obstruction.

Chaque fois qu'une partie prenante a une demande de formation, par exemple une formation Excel, nous voulons y répondre car, en tant que People's Leaders, nous pensons que nous sommes propriétaires de Business Learning. Pourtant, la notion de rapidité est à l'opposé de la notion de défi. C'est pourquoi les projets rapides ont tendance à échouer, car nous ne remettons pas en question ce qui nous est demandé ou ne remettons pas en question l'impact à long terme de la demande de formation, et nous continuons à « éliminer » les obstacles grâce à l'apprentissage rapide. Cela perturbe à la fois l'impact et la réalisation des objectifs commerciaux.

Des gens plaisants

C'est formidable que nos parties prenantes nous adressent une demande, car cela confirme l'importance de notre rôle dans la création de cultures d'apprentissage efficaces. Nous pensons qu'il s'agit d'un moment qui a une réelle influence sur l'impact commercial. Cependant, en accédant rapidement à leur demande, nous risquons de faire obstacle à notre stratégie à long terme. Faire plaisir aux gens est un piège de toutes les fonctions de l'entreprise. Mais lorsqu'il s'agit d'apprendre, cela doit être l'un des pièges les plus coûteux. Si nous ne comprenons pas les arguments commerciaux en faveur de l'apprentissage, nous ne pouvons pas résoudre un défi commercial. Si nous ne contextualisons pas le contenu d'apprentissage et si nous n'impliquons pas les talents via des méthodologies d'apprentissage agiles, nous nous retrouvons dans une position de People Pleasers au lieu d'être perçus comme des conseillers commerciaux stratégiques.

« N'oubliez pas qui est l'expert en apprentissage dans la relation avec vos parties prenantes. N'ayez pas peur de dire un premier non aux demandes de « cours de formation ». Orientez plutôt la conversation vers vos résultats communs. d'un impact amélioré. » — Laura Overton, Fondateur de Learning Changemakers

Mauvaise communication

Notre troisième sabotage consiste à nous isoler et à nous isoler en n'impliquant pas nos apprenants ou les bonnes personnes dans l'entreprise. De cette façon, nous ratons l'occasion de communiquer et de collaborer.

Manque de communication

En tant que People Leaders, nous sommes souvent des People People, nous choisissons ce cheminement de carrière parce que nous voulons aider les autres à grandir. Mais les entreprises à croissance rapide sont confrontées à des problèmes croissants et la plupart d'entre eux sont dus à l'isolement et aux silos. Si nous supprimons la communication et l'engagement de notre travail quotidien parce que nous sommes trop occupés à faire « ce que nous voulons », nous nous isolons et isolons notre impact. En nous concentrant sur l'intérieur et non sur l'extérieur, nous ignorons les besoins et les aspirations des apprenants en matière de croissance, créant ainsi un écart encore plus grand entre la formation et l'impact commercial.

« Il est essentiel de renforcer la confiance grâce à une communication cohérente. Les leaders de l'apprentissage et du développement les plus influents ont a construit des relations de « franchise radicale » avec leurs parties prenantes, comme l'explique Kim Scott. Être profondément attentionné, mais aussi lancer des défis directs et faire preuve de franchise quant à ce qui fonctionnera et à ce qui ne fonctionnera pas. » — Bo Dury, Impact Lead chez Lepaya

Faible priorisation

Pire encore, en tant que People Leaders, nous assumons l'entière responsabilité du succès de notre stratégie L&D. Cependant, le succès de l'apprentissage ne peut être défini qu'en fonction des objectifs de performance de nos parties prenantes et des objectifs des personnes. En travaillant de notre propre chef, en faisant des suppositions sur les priorités de nos parties prenantes et en ne leur posant pas de questions sur ce qui est important pour elles, nous nous plaçons en dernier. En évitant le sujet de la création de valeur commerciale grâce à l'apprentissage, nous nous privons de toute stratégie et dédonnons ainsi la priorité à la formation et au développement sur la liste des priorités commerciales.

Si nous n'associons pas toute notre personnalité de leader du personnel à nos interactions avec nos parties prenantes, nos plans et notre personnel ne seront pas prioritaires. Nous n'aurons pas la confiance nécessaire pour créer de nouvelles solutions co-créées, dont notre entreprise et nos employés ont désespérément besoin.

En avant et en haut

L'état d'esprit est crucial pour co-créer un impact. Il est important de ne pas laisser la confusion, l'obstruction, les problèmes de communication et, surtout, le syndrome de l'imposteur faire ressortir le pire qui est en nous. En tant que People Leaders, nous devons être conscients et combattre nos propres préjugés qui peuvent nous conduire à nous auto-saboter et, en fin de compte, à réduire les conversations stratégiques et à réduire notre impact global. Les grandes entreprises méritent des leaders humains encore plus nombreux pour soutenir leurs objectifs commerciaux grâce à l'innovation et à la co-création avec les parties prenantes et en ayant le courage de démêler le désordre des impacts. Continuons ce voyage ensemble !

Aimeriez-vous participer à la discussion sur l'impact ? Rejoignez notre prochain Impact Lab et prenez la tête de l'impact commercial que vous créez grâce à la formation et au développement.

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Sur la base de votre expérience :

• Lequel des trois sabotages êtes-vous secrètement coupable ?
• Avec le recul, quels sont les domaines dans lesquels vous avez le plus progressé en 2022 ?
• Quel est votre plus grand défi en matière d'impact sur l'apprentissage pour 2023 ?

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