Abstimmung der Talentstrategie mit den Geschäftszielen: ein praktischer Rahmen

Die Abstimmung von Talentmanagement und Geschäftsstrategie ist entscheidend für das Wachstum und den Erfolg von Unternehmen. Es ist jedoch eine komplexe Aufgabe. Von der Zusammenarbeit mit Stakeholdern bis hin zum Verständnis der strategischen Ziele Ihres Unternehmens stehen Lernexperten vor vielen Herausforderungen, wenn es darum geht, wirkungsvolle L&D-Initiativen voranzutreiben.

Der Artikel stützt sich auf Erkenntnisse aus unserem neuesten Impact Lab, an dem über 50 globale L&D-Experten und unsere Impact-Experten Laura Overton und Bo Dury teilnahmen. Er enthält praktische Strategien und Tipps, um Ihre Impact-Herausforderungen zu bewältigen und die Lernlösungen auf die Geschäftsstrategie Ihres Unternehmens abzustimmen.

Wir stellen ein vierstufiges Framework vor und zeigen ein Beispiel dafür, wie ein L&D-Programm mit einem bestimmten Geschäftsziel verknüpft werden kann, um Ihnen zu helfen, die Wirkung in Ihrem Unternehmen zu steigern.

Die wichtigsten Herausforderungen bei der Ausrichtung des Talentmanagements auf die Geschäftsstrategie

Wenn Talentmanagement und Geschäftsstrategie aufeinander abgestimmt sind, stellen Unternehmen sicher, dass ihre Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um den Gesamterfolg des Unternehmens voranzutreiben. Dieser Prozess ist jedoch mit Herausforderungen verbunden. Wir haben Erkenntnisse von unseren Community-Mitgliedern eingeholt, um herauszufinden, welche Herausforderungen sie davon abhalten, die Wirkung von L&D voranzutreiben. Folgendes haben wir gelernt:

1. Aufbau von Fähigkeiten

Eine der größten Herausforderungen bei der Abstimmung des Talentmanagements auf die Geschäftsstrategie ist die Notwendigkeit, sich auf den Aufbau von Fähigkeiten zu konzentrieren und nicht nur auf die Durchführung von Kursen. Dies stellt zwar eine spannende Gelegenheit dar, stellt aber auch eine große Herausforderung dar. Welche Fähigkeiten werden benötigt? Wie priorisiert man, welche Fähigkeiten weiterentwickelt werden sollen? Wie richten wir Qualifizierungstraining in großem Maßstab ein? Und wie entwickeln und bieten wir Lernlösungen an, die sich an Mitarbeiter aller Ebenen, von Führungskräften bis hin zu Betreibern, richten?

2. Einbindung der Interessengruppen

Die Einbindung der Interessengruppen stellt uns auf zweierlei Weise vor Herausforderungen:

2.1. Akzeptanz

Eine Herausforderung besteht darin, die Zustimmung der Interessengruppen zu gewinnen, die sofortige Ergebnisse erwarten. Als L&D-Experten haben wir vielleicht eine klar definierte Talentstrategie, die auf die allgemeinen Geschäftsziele abgestimmt ist, aber es kann zu plötzlichen Richtungsänderungen kommen. Manchmal tauchen trotz unserer gut durchdachten Pläne und strategischen Ausrichtung neue Anfragen auf, die von unseren ursprünglichen Absichten abweichen.

2.2. Relevanz

Eine weitere Herausforderung besteht darin, für das Unternehmen so relevant wie möglich zu sein. Wenn es darum geht, die Personalstrategie mit der Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen — wie können wir uns als strategische Mitwirkende positionieren, anstatt ständig Probleme zu lösen, um verschiedene Anforderungen zu erfüllen? Sollen wir auf diese Anfragen antworten oder uns weiterhin an unseren festgelegten Plan halten? Das richtige Gleichgewicht zwischen Anpassungsfähigkeit und Ausrichtung auf die Unternehmensziele zu finden, ist entscheidend, um diese Herausforderung zu bewältigen.

„Die Herausforderung besteht darin, dass der Teil des Projekts, der nichts mit L&D zu tun hat, die Auswirkungen nicht so gut versteht wie wir.“ Jon Moon, Manager für Employee Experience Systems bei Sodexo

3. Messung

Zu bestimmen, wie die Wirkung von Schulungen nach deren Abschluss gemessen werden kann, ist eine große Herausforderung und erfordert den Nachweis des Zusammenhangs zwischen Lernergebnissen und Unternehmenszielen. Neben quantifizierbaren Kennzahlen ist es auch wichtig, den Wert von Schulungen anhand nicht messbarer Aspekte wie dem Feedback der Lernenden aufzuzeigen.

Wenn es um die Messung geht, lohnt es sich, unsere Denkgewohnheiten neu zu bewerten und Hindernisse zu erkennen, die uns zurückhalten. Wenn unser oberstes Ziel ausschließlich auf Messungen ausgerichtet ist, kann dies unseren Fortschritt behindern, da wir ständig versuchen, uns zu beweisen, anstatt das Geschicklichkeitstraining zu verbessern.

„Ich bin die einzige L&D-Person und die Messung der Auswirkungen von L&D ist neu für mich. Es ist also eine Herausforderung, die Leute an Bord zu holen, um die Auswirkungen zu messen, aber die Leute lieben es, die Daten zu sehen, sobald wir sie haben.“ Ellen Melhuish, leitende L&D-Spezialistin bei Impression

Wie fange ich an, das Talentmanagement mit der Geschäftsstrategie zu verknüpfen?

Hier sind die wichtigsten Prinzipien und Praktiken, die Ihnen helfen werden, das Talentmanagement an der Geschäftsstrategie auszurichten:

1. Vermeiden Sie Selbstsabotage

Zunächst ist es wichtig zu erkennen, wie wir sabotiere unseren Einfluss auf L&D. Ein häufiger Fallstrick besteht darin, sich auf etwas einzulassen, weil die Interessengruppen sofortige Ergebnisse wollen. Eine überstürzte Implementierung von Programmen, Kursen oder E-Learning-Programmen, ohne die gewünschten Ergebnisse gründlich zu verstehen, kann unseren Weg zur Wirkung behindern, da wir nicht untersuchen, was wir erreichen wollen. Wir müssen wissen, was wir zu verändern versuchen, und vermeiden, überstürzt Lösungen zu finden, die den Fortschritt behindern könnten.

2. Stimmen Sie mit den Interessengruppen ab

Um in einer Organisation Wirkung zu erzielen, sind Zusammenarbeit und Verbindungen erforderlich, anstatt uns ausschließlich auf unsere eigenen Bemühungen zu verlassen. Wir sind zwar für die Durchführung von Lerninitiativen verantwortlich, es ist jedoch wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, dass in der gesamten Organisation bereits verschiedene Aktivitäten und Projekte stattfinden. Dazu können analytische Arbeiten, wichtige Besprechungen, wichtige Entscheidungsprozesse oder Kundengespräche gehören. Um effektive Lernlösungen zu entwickeln, müssen wir die bestehenden Prioritäten berücksichtigen und den Wert in diesem Kontext unter Beweis stellen.

Dazu gehört es, die Zusammenhänge zwischen Geschäftszielen und Lernergebnissen zu ermitteln, die Ziele anderer Personen in der Organisation zu verstehen und die Zusammenarbeit zu fördern.

„Vor ein paar Jahren hatten wir keine Vorstellung von der Qualifikationsstruktur innerhalb des Unternehmens und mussten dieses Problem lösen. Also machten wir uns auf den Weg, um diese Fähigkeiten zu identifizieren, indem wir den Mitarbeitern ein Tool zur Selbsteinschätzung zur Verfügung stellten. Die Daten, die wir aus diesem Selbstbewertungstool extrahieren, wirken sich nun nicht nur auf L&D aus, sondern auch auf viele andere Initiativen rund um Talentmanagement, Nachfragemanagement und all diese Dinge. Wir zeigen also wirklich die Unternehmensleistung und den Geschäftswert durch L&D.“ Malcolm Taylor, leitender Personalentwicklungsmanager bei Met Office

3. Verstehen Sie die Geschäftsziele

Um effektiv mit internen Stakeholdern zusammenzuarbeiten, ist es wichtig, ein klares Verständnis ihrer bestehenden Geschäftsziele zu erlangen. Ob auf Organisations- oder Teamebene, diese Ziele bieten L&D-Managern wertvolle Erkenntnisse. CEOs könnten sich beispielsweise auf die Umsatzgenerierung, die Verbesserung der Produktivität und das Geschäftswachstum konzentrieren. Indem L&D-Experten das Lernen an diesen Geschäftszielen ausrichten, können sie zum Unternehmenserfolg beitragen.

Es ist auch wichtig zu erkennen, dass verschiedene Personen und Teams innerhalb des Unternehmens auf diese Ziele hinarbeiten, einschließlich Talentmanagement, Rekrutierung und Nachfolgeplanung. Eine offene Kommunikation und der Austausch von Zielen zwischen den Stakeholdern und die Abstimmung des Lerndesigns an diesen Unternehmenszielen sorgen für eine solide Grundlage für die Steigerung der Wirkung.

Einige Beispiele für Ziele, auf die unsere Impact Lab-Teilnehmer hinarbeiten, sind:

„Die Karriereentwicklung für alle unsere Berufe ist im Gange. Wir erstellen mehrere Personas, um die Entwicklung neuer, in der Mitte der Karriere stehender und etablierter Kollegen zu unterstützen und herauszufinden, wie wir diese mit den übergeordneten Unternehmenszielen verknüpfen können.“ Malcolm Taylor, leitender Personalentwicklungsmanager bei Met Office

„Neue Absolventen einer Unternehmensberatung so schnell wie möglich auf den neuesten Stand bringen, damit sie dem Unternehmen so schnell wie möglich einen Mehrwert bieten können.“ Diane Law, Direktorin von Peppermill

„Erhöhen Sie die Produktakzeptanz und fördern Sie eine ausgereiftere Nutzung unseres Produkts.“ Helena Nacinovic, L&D-Expertin im Technologiebereich

Faszinierend ist, dass einige dieser individuellen L&D-Ziele inzwischen auf der Agenda der Top-Führungskräfte an Bedeutung gewonnen haben und sich zu wichtigen strategischen Prioritäten für das Unternehmen entwickelt haben. Das bedeutet, dass L&D-Manager einen durchdachten Ansatz für die Art und Weise benötigen, wie sie mit anderen zusammenarbeiten, Kontakte knüpfen und mit ihnen interagieren und wie sie diese Überlegungen in das Lerndesign einbeziehen.

Passen Sie mit diesem 4-stufigen Impact-Framework Talente an die Geschäftsstrategie an

Verwenden Sie diesen praktischen Rahmen, der die Abstimmung von Geschäftszielen und Leistungsergebnissen steuert, um mit Ihren Lerninitiativen spürbare Auswirkungen auf Ihr Unternehmen zu erzielen.

Führungskräfte müssen die wichtigsten Komponenten dieses Rahmens mit den relevanten Interessengruppen besprechen, darunter Budgetinhaber, Abteilungsleiter, Lernende, Manager und HR-Geschäftspartner.

Folgen Sie diesem praktischen Impact-Framework und legen Sie eine solide Grundlage für effektive Talentstrategien, die zu aussagekräftigen Geschäftsergebnissen führen.

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Schritt 1: Geschäftsziele definieren

Der erste Schritt besteht darin, die Interessengruppen in eine Diskussion über die Geschäftsziele der Organisation einzubeziehen. Dabei werden wichtige Fragen zum breiteren Branchenkontext, zum Bewusstsein für externe Faktoren und zu den spezifischen Zielen aufgeworfen, die das Unternehmen in den nächsten 12 bis 18 Monaten erreichen will. Dieser Schritt fördert ein tiefes Verständnis des übergeordneten Unternehmenszwecks und bildet die Grundlage für die Ausrichtung von Lern- und Entwicklungsinitiativen auf strategische Ziele.

Schritt 2: Identifizieren Sie die Leistungsergebnisse

Schritt 2 konzentriert sich auf die Bewertung der Leistungsergebnisse. Hier untersuchen wir, was gut läuft, wo eine Dynamik besteht und in welchen Bereichen Verbesserungen oder Änderungen erforderlich sind. Durch die Identifizierung der Initiativen, die bereits den Fortschritt vorantreiben, können Unternehmen die bestehende Dynamik nutzen und auf erfolgreichen Bemühungen aufbauen. In diesem Schritt ist es wichtig, die Geschäftsziele so konkret wie möglich zu formulieren. Denken Sie darüber nach — welche Ziele wurden für das Quartal oder das Jahr festgelegt?

Schritt 3: Entdecke den Moment der Wahrheit

Der „Moment der Wahrheit“ deckt kritische Momente auf, in denen Verhaltensweisen die Leistungsergebnisse erheblich beeinflussen. Indem Unternehmen sorgfältig abwägen, welche Verhaltensweisen zum Erfolg beitragen und welche Verhaltensweisen den Fortschritt behindern, können sie entscheidende Momente identifizieren, die den Weg zu den gewünschten Ergebnissen prägen. Dies ist der Dreh- und Angelpunkt zwischen Organisation und Lernen: Wenn Sie dies richtig machen, werden Sie die Verhaltensänderung vorantreiben, die erforderlich ist, um Ihrem Unternehmen einen Mehrwert zu bieten.

Schritt 4: Lernergebnisse

Im letzten Schritt steht die Zielgruppe im Mittelpunkt — die Personen, die bestimmte Lernergebnisse erzielen müssen, um effektiv zu den Unternehmenszielen beizutragen. Dieser Schritt bedeutet, dass Sie die Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen verstehen müssen, die für den Erfolg erforderlich sind. Durch die Identifizierung der erforderlichen Kompetenzen können Unternehmen maßgeschneiderte Lernerfahrungen entwickeln, die der Zielgruppe die Fähigkeiten vermitteln, die sie benötigt, um sich zu profilieren, wenn es darauf ankommt.

Beispiel: Programm zur Stärkung von Führungskräften

In diesem Beispiel untersuchen wir, wie ein Lernprogramm wie das Empowering Leaders Program mit einem bestimmten Geschäftsziel verknüpft werden kann, und zeigen, wie es sich auf die Leistungsergebnisse auswirkt.

Geschäftsziel: Ein wichtiges Geschäftsziel in diesem Szenario ist die Verbesserung der Mitarbeiterbindungsrate durch den Aufbau einer starken Führung innerhalb des Unternehmens. Die Bindung talentierter Mitarbeiter hat für das Unternehmen oberste Priorität, da dies direkt zum langfristigen Erfolg und zur Stabilität beiträgt.

Leistungsergebnisse: Um die Mitarbeiterbindungsrate zu beeinflussen und zu verbessern, ist der Employee Net Promoter Score (NPS) ein entscheidendes Leistungsergebnis, das gemessen werden muss. Der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter wirkt sich erheblich auf ihre Wahrscheinlichkeit aus, das Unternehmen zu bleiben oder zu verlassen.

Momente der Wahrheit: Um einen höheren NPS zu erreichen, können bestimmte Schlüsselmomente der Wahrheit identifiziert werden. Zu diesen Momenten können monatliche Feedback-Gespräche mit Managern oder individuelle Entwicklungspläne gehören. Diese konkreten Momente bieten die Möglichkeit, die NPS-Werte zu erhöhen.

Lernergebnisse: Spezifische Lernergebnisse für das Empowering Leaders Program würden Fähigkeiten wie aktives Zuhören, Empathie zeigen, Vertrauen aufbauen, effektives Feedback geben und Leistungsgespräche führen. Diese Fähigkeiten sind für junge Manager unerlässlich, um ihre Führungsqualitäten zu verbessern und sich positiv auf die Mitarbeiterbindung auszuwirken.

Dieses Beispiel veranschaulicht, wie ein Lernprogramm eng mit einem bestimmten Geschäftsziel verknüpft werden kann. Indem Unternehmen sich auf die identifizierten Lernergebnisse konzentrieren, können sie bei ihren Führungskräften die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen entwickeln, um Herausforderungen bei der Mitarbeiterbindung zu bewältigen und eine Kultur des Wachstums und der Entwicklung zu fördern.

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