Apprentissage en boutique : comment L&D peut apporter de la valeur ajoutée dans un monde de contenus générés par l'IA

L'IA est sur le point de changer les industries et le monde tel que nous le connaissons. Pour les responsables de l'apprentissage et du développement (L&D) qui ont déjà du mal à se positionner stratégiquement au sein des organisations, il sera crucial de démontrer leur valeur et de trouver des moyens de s'adapter à l'IA.

L'une des principales opportunités pour L&D réside dans boutique d'apprentissage — en fournissant les bonnes compétences au bon niveau — plutôt que d'utiliser l'IA pour créer du contenu générique avec un faible niveau de transfert de compétences.

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Mais à quoi cela ressemblera-t-il dans la pratique ? Nous avons discuté avec un consultant en stratégie L&D Peter Meerman pour déballer le sujet. Travaillant avec des entreprises de premier plan dans différents secteurs, notamment Shell, Phillips et Novartis, il possède une connaissance approfondie de la stratégie d'apprentissage, de l'analyse des données et d'autres outils et processus qui peuvent permettre aux dirigeants de l'apprentissage et du développement de passer au niveau supérieur.

Dans notre conversation, nous aborderons les sujets suivants :

• Comment l'IA va changer le métier de L&D
• L'importance du « boutique learning » dans un monde de contenus générés par l'IA
• Découvrez étape par étape comment L&D peut quantifier son impact.

Êtes-vous prêt à approfondir le sujet ? Inscrivez à votre calendrier notre table ronde du 22 novembre et discutez de l'IA dans l'apprentissage avec les experts Peter Meerman, Ross Stevenson et le Dr Clemens Lechner.

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‍Comment envisagez-vous que l'IA façonnera l'avenir de la formation professionnelle et de la profession de L&D elle-même ?

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En termes de compétences, cela va changer la donne dans son ensemble.

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Ce qui m'inquiète, c'est que si nous n'intervenons pas dans le monde de la formation en entreprise, des technologies telles que ChatGPT n'en prendront le dessus sur la majeure partie. Je pense que vous ne survivrez en L&D que si vous avez une valeur ajoutée très spécifique.

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Nous devons commencer à réfléchir à ce que j'appelle des « programmes de formation spécialisés » ou à des offres de formation qui fournissent de la pratique, des commentaires et le bon contexte pour réellement aider les gens à acquérir de nouvelles compétences. Si vous pouvez fournir ces éléments, je pense que vous resterez pertinent. Si vous continuez à créer du contenu très générique comme tout le monde, vous serez remplacé par ChatGPT et d'autres solutions d'IA génératives.

Cela vaut à la fois pour les entreprises commerciales et pour les services L&D internes. C'est pourquoi ce sujet me passionne. Nous devons prendre les compétences au sérieux, et je ne pense pas que nous le fassions suffisamment. Tout le monde en parle, mais je pense que très peu de personnes essaient de comprendre ce que signifie réellement l'acquisition de nouvelles compétences et que très peu d'équipes L&D ajustent leur stratégie en conséquence.

‍Que doivent prendre en compte les équipes L&D lorsqu'elles commencent à utiliser l'IA pour la formation ?

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Nous devons développer les bonnes compétences en matière d'apprentissage et de développement pour être en mesure de tirer pleinement parti du potentiel de l'IA. La trappe permet de s'assurer que nous n'utilisons pas l'IA pour générer davantage de contenu générique dénué de sens qui ne nécessite qu'un très faible niveau de transfert de compétences. Nous pouvons utiliser l'IA pour rendre ces choses plus rapides et moins coûteuses, mais si vous dépensez 100 000$ pour une série de programmes inutiles qui vous auraient coûté 200 000$ sans l'IA, l'IA ne générera toujours pas beaucoup de valeur. C'est la différence entre être efficient et efficace.

Nous devons commencer à réaliser que l'IA supprimera une grande partie des besoins en programmes de formation que nous créons actuellement, car les gens peuvent simplement s'adresser à leur coach personnel en IA. Nous devons donc nous poser la question suivante : pourquoi vous adresseriez-vous à une entreprise ou à un service de formation et de développement ?

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C'est ce que je veux dire par apprentissage en boutique ; en étant plus sélectif dans ce que vous faites et en adaptant les programmes aux besoins individuels.

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Il peut y avoir des sujets très stratégiques pour une entreprise ou des sujets au cœur de la propriété intellectuelle d'une entreprise, et je pense que ce sont des domaines sur lesquels la formation et le développement devraient se concentrer.

L'apprentissage en boutique est également beaucoup plus axé sur les compétences que sur les connaissances. Étant donné que nous avons tant de connaissances à portée de main ces derniers temps, les connaissances n'ont plus vraiment d'importance.

Dans la pratique, cela pourrait ressembler à une formation en présentiel avec d'excellents animateurs qui captent les signaux du public et ajustent le programme au fur et à mesure. Ou faire un examen plus sérieux pour vraiment comprendre les difficultés des personnes et les domaines dans lesquels elles ont besoin d'aide, au lieu de simplement leur proposer un programme unique.

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Nous devons également être explicites dans la manière dont nous démontrons notre valeur..

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« Nous ferons de vous un meilleur leader » n'est pas tangible. Mais si vous disiez : « Les personnes qui suivent nos programmes obtiennent généralement 10 % de meilleures notes en 360 » et que vous disposez de preuves bien structurées à l'appui, alors les gens pourraient être convaincus de suivre le programme.

‍Comment les équipes L&D peuvent-elles évaluer si un programme de formation a eu l'impact souhaité ?

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Cela se résume à quelques étapes clés.

1. Fixez vos cibles et définissez votre public

Le point de départ est de rendre vos objectifs explicites. Fixez un objectif pour les compétences que vous souhaitez développer pour quelles personnes (en précisant leur niveau), car vous ne voulez pas que les gens acquièrent les mauvaises compétences. Dans une situation idéale, vous devriez également être très explicite à propos de votre public, non pas en termes de chiffres, mais en termes de caractéristiques des données : fonction, localisation, personnes structurellement sous-performantes, etc. Si vous exprimez votre public en termes de données, vous pouvez commencer à déterminer si vous formez réellement les bonnes personnes.

2. Quantifier les performances

Ensuite, si nous parlons d'impact, l'objectif ultime est de corréler vos données de formation avec les données de performance de l'entreprise, c'est-à-dire d'examiner les personnes qui ont suivi la formation pour voir si elles affichent des performances améliorées. Il est également important de quantifier à quoi ressemblent les performances. Espérons que l'entreprise ait une idée des KPI qui peuvent donner un objectif quantifié : 5 % de ventes en plus ou 10 % de chiffre d'affaires en moins, par exemple.

3. Conception pour des analyses et des mesures précoces

Enfin, commencez à mesurer le plus tôt possible, car les résultats peuvent vous indiquer très rapidement si les questions et le contenu utilisés dans votre programme sont réellement compris par votre public, et vous pouvez commencer à vous améliorer au fur et à mesure. Assurez-vous également, et c'est essentiel, que tout ce que vous concevez prend en charge les analyses. C'est ce que j'appelle le design piloté par les données. En général, nous pensons aux données trop tard dans le processus. Donc, si vous souhaitez suivre la progression d'un module à l'autre, concevez vos modules de manière à pouvoir le faire. Un exemple serait de rationaliser les formulaires d'évaluation des différents programmes afin de permettre des analyses interprogrammes.

Tous les secteurs sont en train de subir une transformation sous une forme ou une autre en raison de la numérisation et de l'IA. Qu'est-ce que cela signifie pour l'avenir de l'amélioration des compétences ?

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Je crois sincèrement que nous ne savons pas quelles compétences futures seront nécessaires, car nous disposons de très peu de données ou de preuves fiables pour étayer les choses. Je pense qu'il est plus important de créer une structure capable de suivre et d'analyser les données en permanence afin de prévoir les compétences dont votre organisation aura besoin, plutôt que de gérer ces analyses comme un projet annuel.

L'analyse continue des compétences sera essentielle, et elle vous permettra de réagir plus rapidement si les choses évoluent dans une direction différente de celle attendue ou souhaitée.

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Et il y a des compétences que vous pouvez suivre plus facilement que d'autres, alors je commencerais par celles-ci.

Par exemple, si vous pensez que l'une des compétences serait de « s'approprier », réfléchissez à ce que cela signifie dans la pratique. Comment évalueriez-vous si quelqu'un en prend possession ? Analysez-vous le texte des e-mails ? Est-ce que vous scannez les listes d'actions ? Il est vraiment difficile de répondre à ces questions. Je commencerais donc par des compétences plus faciles à suivre et à analyser.

J'espère que tous les professionnels de l'apprentissage et de la formation amélioreront leurs compétences en matière de données et d'analyses, car sinon, ils auront du mal à suivre le rythme. Il ne fait aucun doute que de nombreuses startups utiliseront la formation à l'IA plutôt que l'approche des têtes parlantes.

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Les professionnels de l'apprentissage et de la formation devront réfléchir davantage aux domaines dans lesquels ils apportent de la valeur ajoutée et être plus explicites à ce sujet auprès de leurs clients et de leurs employés.

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Nous devons également nous réinventer et faire entendre notre voix à ce sujet. Sinon, nous finirons par nous retrouver dans un coin poussiéreux de l'organisation et personne ne participera plus à nos programmes parce qu'ils ont trouvé une solution plus rapide, plus facile et tout aussi efficace. Nous ne sommes pas les seuls dans cette situation : de nombreuses industries se posent également ces questions existentielles. Le moment est donc venu d'imaginer ce que pourrait être ce changement.