Wie neue Manager mit einem 30-60-90-Tage-Plan Führungserfolge aufbauen können

Jede neue Führungskraft braucht einen guten Plan.

Wir alle bringen unsere eigenen Stile, Tricks und Trades in eine neue Rolle ein, wenn wir anfangen. Wir haben unsere Identität, unsere Persönlichkeit und wollen uns schnell einen Namen machen, indem wir die Fähigkeiten und Erkenntnisse nutzen, die wir in früheren Berufen erworben haben. Nichts geht jedoch über einen soliden Plan vom ersten Tag an.

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Wenn Sie die Erwartungen von Teammitgliedern, Vorgesetzten und externen Kräften zu Ihren eigenen Ambitionen hinzufügen, ist eine neue Führungsrolle eine Menge, die Sie übernehmen müssen. Allein die Änderung erfordert eine völlig neue Denkweise, wie wir in früheren Beiträgen besprochen haben, und eine Strategie, um Sie durch die ersten Monate zu bringen.

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Der größte Fehler, den Sie machen können, ist, in den ersten Wochen Ihrer Rolle zu viel zu tun, wenn Sie noch relativ neu in einer neuen Kultur sind, neue Beziehungen aufbauen müssen und ein neues Team haben, das Sie treffen, verstehen und leiten müssen.

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Top-Fußball-Neuverpflichtungen tauchen nicht einfach bei einem neuen Club auf und erwarten, dass alles passt. Nun, vielleicht tun es einige. Die meisten von ihnen lernen jedoch ihre neuen Teamkollegen kennen, setzen sich mit ihrem Manager zusammen, um die Erwartungen zu verstehen, und so weiter.

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Die Kunst eines soliden Plans

Die Anpassung an die neue Landschaft ist ein Prozess, der eine sorgfältige Planung erfordert. Und jede gute Führungskraft sollte vom ersten Tag an einen Plan haben. Ein solider Plan hilft Ihnen dabei, Ihre persönliche Agenda innerhalb der Organisation festzulegen, und gibt Ihnen Selbstvertrauen in Ihre Führung.

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Es ist das gleiche Prinzip, das alle olympischen Mittelstreckenläufer anwenden.

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Wie oft siehst du einen 1500-Meter-Läufer aus den Blöcken platzen und die ersten 100 Meter unter 10 Sekunden absolvieren? Niemals. Warum?

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Weil sie einen Rennplan haben. Ein Anfang, eine Mitte und ein Ende.

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Aber stellen Sie sich für einen Moment vor, dass sie vom Startschuss an Vollgas gegeben haben. Was würde passieren?

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Erstens würden die Zuschauer auf der Tribüne denken: „Okay, dieser Typ ist schnell, aber er wird dieses Rennen nicht gewinnen.“ Nach ein oder zwei Runden würdest du müde werden und langsamer werden, und dann würden dich irgendwann alle deine Konkurrenten überholen. Diese athletischen Prinzipien — geben Sie Ihr Tempo ein, haben Sie einen Plan und führen Sie ihn aus — gelten alle für Ihre ersten 90 Tage in einer Führungsposition.

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Erwartungen und Planung

Neue Manager kommen mit Sicherheit am ersten Tag mit vielen neuen Erwartungen an den Start, aber niemand erwartet, sofort Erfolg zu haben und von Anfang an zu führen. Ganz im Gegenteil. Normalerweise gibt es eine Phase des Onboardens — so etwas wie Flitterwochen —, in der Sie ein Zeitfenster haben, um Verbindungen aufzubauen und sich an die neue Umgebung zu gewöhnen.

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Ihr Manager erwartet von Ihnen, dass Sie zuerst in die neue Kultur eintauchen und etwas aufbauen. Es geht zunächst nicht unbedingt um Ergebnisse.

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Davon abgesehen müssen Sie immer noch das Endziel im Auge behalten.

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Ein Baumeister, der mit dem Bau eines Hauses beauftragt ist, hat eine Vision für das komplette Haus. Aber alles beginnt mit dem Verlegen des ersten Ziegels.

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Bevor das passieren kann, gibt es eine ganze Reihe von Aktivitäten: Sie besprechen mit ihrem Team, was sie tun werden, mischen Zement, bereiten Oberflächen vor und nehmen Messungen vor. Du kannst nirgendwo anders anfangen.

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Diese Ideen und Analogien hier sind dieselben, wenn Sie eine Führungsposition übernehmen.

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Neue Manager setzen sich häufig kurz-, mittel- und langfristige Ziele, um ihre Agenda zu gestalten und innerhalb ihrer Organisation etwas zu bewegen.

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Bei Lepaya betrachten wir den 30-60-90-Tage-Plan als Roadmap und als Bekenntnis zu Ihren eigenen Zielen und Leistungen in den ersten 90 Tagen Ihres neuen Jobs. Es ist eine gute Möglichkeit, Ihr Tempo zu halten, Ziele zu setzen und die Grundlage für eine erfolgreiche Führungskarriere zu schaffen.

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Ein detaillierter Plan hilft Ihnen dabei, Ihre tägliche Arbeit zu priorisieren und Ihren Kollegen den Eindruck zu vermitteln, dass Sie sich darauf konzentrieren, eine Denkweise zu entwickeln, um erfolgreich zu sein.

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In diesem Artikel beschreiben wir die wichtigsten Aktivitäten, die Sie in Ihren ersten 30, 60 und 90 Tagen berücksichtigen sollten, um eine Struktur aufzubauen, die Ihre persönlichen Ziele und Ihre Teamziele berücksichtigt.

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Sei der Schwamm

Aktivitäten: Tage 0 bis 30

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- Vereinbaren Sie ein Mittagessen mit Ihrem Chef, um die Erwartungen zu erläutern.

- Buchen Sie gezielte Planungszeit, um die wichtigsten Beziehungen zu skizzieren, die Sie aufbauen müssen.

- Veranstalten Sie eine Teambesprechung und vereinbaren Sie dann Einzelgespräche mit jedem Ihrer Teammitglieder.

- Beobachten Sie Ihr Team und lernen Sie von ihm, um zu sehen, wie es derzeit an seine Arbeit herangeht. Stelle offene Fragen, um Kommunikation und Feedback zu fördern.

- Machen Sie eine Pause und denken Sie nach jedem Tag nach.

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In den ersten 30 Tagen geht es, wie oben erwähnt, nicht nur darum, etwas zu tun — es ist eher ein Zeitfenster, in dem Sie sich und Ihren überlebensgroßen Charakter den Mitgliedern des neuen Unternehmens/Teams vorstellen können.

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Die Erwartungen werden entsprechend an Sie angepasst — niemand erwartet, dass Sie in den ersten 30 Tagen Ihre Ziele erreichen und etwas erreichen.

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Oft wollen sich neue Manager am Arbeitsplatz durchsetzen — für Furore sorgen oder die Art und Weise, wie Dinge erledigt werden, anpassen — aber wir sind der Meinung, dass Sie vorerst am besten beobachten und lernen sollten. Sei ein Schwamm!

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Und seien Sie vorbereitet, denn die ersten 30 Tage werden wie im Nu vergehen. Setzen Sie sich also keine unangemessenen Ziele. Konzentrieren Sie sich in dieser Zeit auf das Lernen und den Aufbau von Beziehungen.

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Im Allgemeinen werden die meisten Manager in den ersten 30 Tagen viel Zeit mit administrativen Aktivitäten verbringen, z. B. mit dem Kennenlernen neuer Plattformen und Technologien, Schulungen und Arbeitsplatzprozessen sowie mit Besuchen an anderen Standorten und Kunden.

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Es ist wichtig, Planungszeit für sich selbst zu reservieren. Schauen Sie sich die genaue „Anfrage“ Ihrer Rolle genau an.

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Was will dein Manager von dir?

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Leitest du ein bestehendes Team oder wurdest du beauftragt, ein leistungsschwäches Team wieder aufzubauen?

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Oder wollen sie, dass Sie bei Null anfangen und neue Mitarbeiter einstellen?

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Dies ist ein guter Zeitpunkt, um eine kleine Liste der wichtigsten Personen zu erstellen, die Sie in den ersten 30 Tagen engagieren müssen.

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Wenn Sie das zusammenfassen, sehen wir einige wichtige Aktivitäten, auf die wir uns in diesem wichtigen Zeitrahmen konzentrieren sollten:

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Besprechen Sie die Erwartungen mit Ihrem Chef

Vereinbaren Sie rechtzeitig und früh ein Treffen mit Ihrem Chef. In den ersten 30 Tagen sollte dies die Aktivität Nr. 1 sein.

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Es kann nicht erwartet werden, dass Sie in Ihrer neuen Rolle etwas erreichen, wenn Sie nicht genau verstehen, was von Ihnen verlangt wurde und was genau Ihr Chef von Ihnen und Ihrem Team erwarten möchte.

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Dieses Treffen kann konkrete Ziele und auch operative Aktivitäten umfassen.

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Es gibt viel Material darüber, wie Sie an dieses Gespräch herangehen können. Aber stellen Sie sicher, dass Sie Folgendes abdecken:

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- Erwartungen: Fragen Sie, was sie erwarten und wie sie die Entwicklung der ersten 30 Tage sehen, und bringen Sie auch Ihre eigenen Ideen auf den Tisch.

- Geschäftsdynamik/Herausforderungen: Diese werden ein ständiges Thema Ihrer Diskussionen sein. Wie Sie diese angehen und sich darauf einstellen, bestimmt, wie Ihre Beziehung funktioniert und auch die Beziehungen Ihres Teams.

- Das nächste Treffen: Checken Sie regelmäßig ein, aber finden Sie heraus, wie sie arbeiten und welche Präferenzen sie haben. Sie werden das wahrscheinlich ziemlich deutlich machen. Führen Sie nicht zu Beginn nur ein Gespräch und lassen Sie dann eine Pause von zwei Wochen. Buchen Sie mehr Zeit, so regelmäßig wie möglich, denn diese Beziehung ist der Schlüssel zu Ihrem Erfolg.

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Lernen Sie Ihr Team/Ihre Partner kennen

Genauso wichtig wie das Eröffnungsgespräch mit Ihrem Chef sind die ersten Gespräche mit Ihrem Team.

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Der erste Eindruck ist der letzte. Und vergiss nicht, wie du dich gefühlt hast, als du in ihren Schuhen warst. Sie waren wahrscheinlich besorgt darüber, wie Ihr neuer Manager arbeiten würde und ob Sie darauf reagieren würden.

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Und genau wie Sie sich wahrscheinlich gefühlt haben, als Sie Ihren neuen Chef kennengelernt haben, würde er wahrscheinlich ein Zeichen setzen und mehr Verantwortung, Chancen und Anerkennung erhalten wollen.

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Treffen Sie sich als Team, aber nehmen Sie sich Zeit, um sich mit ihnen zusammenzusetzen und sich individuell vorzustellen und Ihre Ziele zu skizzieren. Das ist nicht einfach, und dafür gibt es verschiedene Herangehensweisen, da Sie möglicherweise Personen leiten, die ehemalige Kollegen waren.

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Wir haben alle unterschiedliche Stile, aber versuchen Sie zu vermeiden, in Fallen zu tappen, z. B. indem Sie sich als Teil des Teams verhalten, das durch David Brent in The Office berühmt wurde.

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Versuche nicht, allen ein Freund zu sein.

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Halten Sie die Diskussionen authentisch und professionell und hören Sie aktiv zu, was Ihre Kollegen Ihnen sagen. Alle Hinweise, wie Sie sie motivieren oder mobilisieren können, sind in diesen Gesprächen verborgen.

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Nehmen Sie sich die Zeit, ihnen zuzuhören, anstatt ihnen Ihre Ziele aufzudrängen.

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Teilen Sie ihnen Ihre eigenen Erkenntnisse, Sorgen und Ängste mit und fragen Sie sie, welche Erwartungen sie an Sie haben.

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Geben Sie ihnen einen Einblick in das Denken des Managements. Ihr Team wird wissen wollen, dass es auf dem Laufenden gehalten wird. Vor allem werden sie über sich selbst und ihre Zukunft nachdenken.

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Vergessen Sie auch nicht andere wichtige Interessengruppen.

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Neben Ihrem eigenen Team gibt es eine Reihe von Kollegen aus anderen Abteilungen, die wichtige Akteure auf Ihrem Führungsweg sind.

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Nehmen Sie sich auch Zeit, um mit ihnen zu sprechen. Wenn Sie ein Marketingmanager sind, bedeutet dies, dass Sie sich mit dem Vertriebsleiter oder einem Finanzmanager in Verbindung setzen. Suchen Sie sie alle heraus und bauen Sie Ihr Netzwerk nach und nach auf.

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Bilanz ziehen, durchatmen und entspannen

Es ist noch früh auf Ihrer 30-60-90-Reise, also versuchen Sie so viel wie möglich, um anzuhalten und das Erlebnis zu genießen.

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Ja, leichter gesagt als getan, wenn Sie ein Manager sind. Aber es hat Vorteile, Momente zum Entspannen und Nachdenken zu finden.

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Die wirkliche Gefahr, wenn Sie die Blöcke überspringen, besteht darin, dass Sie anfälliger für frühe Fehler sind — eine Anpassung an einem Prozess, von dem Sie wissen, dass er in Ihrer vorherigen Rolle viel besser funktioniert hat —, was zu unvorhergesehenen Konsequenzen führt. Es hilft, diese Zeit zu nutzen, um zu untersuchen, wie die Dinge funktionieren, darüber nachzudenken, wo Sie effektiv sein könnten, und die Brücken zu bauen, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen.

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Beobachten und beitragen

Aktivitäten: Tage 31 bis 60

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- Besprechen Sie Ihre ersten 30 Tage mit Ihrem Chef und teilen Sie Ihre Erkenntnisse.

- Plane wöchentliche Einzelgespräche mit den Teammitgliedern, um die Team- und persönliche Leistung des letzten Monats zu besprechen.

- Treten Sie einem Teamprojekt bei und bringen Sie Ideen ein, machen Sie Vorschläge.

- Entwickeln Sie Ihr Wissen in anderen Geschäftsbereichen: Kundenerlebnis, Vertrieb, Design

- Buchen Sie gezielte Planungs- und Reflexionszeiten.

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Also, wo sind wir?

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Das stimmt, du hast

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Sie haben teilweise Ihre Füße unter den Tisch bekommen, Ihr gesamtes Team getroffen, die Erwartungen mit Ihrem Chef besprochen und sich mit einigen wichtigen Kollegen getroffen, die Ihnen dabei helfen werden. Gute Arbeit!

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In den zweiten 30 Tagen geht es darum, darauf aufzubauen und zu konsolidieren. Da die ersten 30 Tage wie im Flug vergehen, ist es logisch, dass ein Großteil der Arbeit, die wir in diesem Zeitraum geleistet haben, nahtlos in den nächsten übergeht.

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Irgendwann fragen Sie sich, welche großen Projekte Sie leiten werden oder wann Ihr erster großer Erfolg erzielt wird. Aber noch nicht.

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Konzentrieren Sie sich stattdessen auf Ihr Team. In dieser Phase entwickeln Sie die wichtige Infrastruktur und Denkweise, die Ihnen zum Erfolg verhelfen.

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Versuchen Sie, diesen Zeitraum als Verlängerung der ersten 30 Tage zu betrachten und widerstehen Sie dem Drang nach umfassenden Änderungen, die den Status Quo gefährden könnten.

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Erforschen, sondieren, beitragen

Stattdessen können Sie beginnen, dort Ihren Beitrag zu leisten, wo Sie der Meinung sind, dass Sie einen Mehrwert schaffen können, indem Sie einen Prozess anpassen oder eine Möglichkeit zur Verbesserung eines Workflows vorschlagen. Behalten Sie Ihre Perspektive bei 30.000 Fuß, solange Sie noch neu im Unternehmen sind, bewahren Sie Ihre Neugier vorerst und wenden Sie bei Bedarf relevante externe Erfahrungen an.

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Wenn Sie beobachten, wie Ihr Team derzeit arbeitet, können Sie Möglichkeiten finden, Ihre Erfahrung einzusetzen, um ihnen zu helfen, effizienter zu arbeiten. Probiere das so früh wie möglich in den zweiten 30 Tagen aus, solange du noch frisch bist.

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Hören Sie auch weiterhin Ihren Teammitgliedern zu, lernen Sie von ihnen und nehmen Sie ihre Tipps und Tricks auf.

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Verbringe Zeit mit ihnen, um ihre täglichen Routinen zu besprechen, wie sie Projekte angehen, mit wem sie zusammenarbeiten und auf welche Hindernisse sie stoßen (die du vielleicht für sie überwinden kannst).

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In dieser Phase können Sie beginnen, Informationen zu organisieren, in Teamdiskussionen die Führung zu übernehmen, individuelle Stärken und Schwächen einzuschätzen und Ihre Schwerpunktbereiche zu skizzieren.

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Fangen Sie an, ein sehr detailliertes Profil Ihrer Rolle in der Organisation und auf dem Markt zu erstellen. Dies kann in Zukunft als SWOT-Analyse verwendet werden, um Empfehlungen zu erstellen und Änderungen oder Verbesserungen vorzuschlagen, um die Geschäfts- und Teamziele zu unterstützen.

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Das ist ein bisschen wie die Rolle eines Enthüllungsjournalisten. Sie werden viele Wochen und Monate damit verbringen, Informationen zu sammeln und mit Menschen zu sprechen, um sich ein klares Bild davon zu machen, was passiert und vielleicht warum.

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In vielerlei Hinsicht ist das hier das Ziel. Nur, Sie stürzen keinen Richard Nixon, sondern nutzen die Informationen, um sich und Ihr Team weiterzuentwickeln und einen klaren Weg zu Wachstum und Verbesserung zu finden.

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Unterwegs können Sie gelegentlich eingreifen, wenn Sie der Meinung sind, dass Ihre Erfahrung helfen kann.

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Dies könnte helfen, jemanden in Ihrem Team zu entsperren, sich für Änderungen einzusetzen oder Besprechungen zu vereinbaren, um Ihre Arbeitsweise zu ändern.

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Scheuen Sie sich nicht, Ihre Meinung zu äußern und Ihre Überzeugungen zum Ausdruck zu bringen. Und bleiben Sie gleichzeitig mit einem Fuß in der Lernphase und seien Sie offen für Widerstand oder negatives Feedback.

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Bauen Sie Ihr Wissen auf und erweitern Sie es

Je größer das Unternehmen, desto isolierter sind die Abläufe in der Regel. Selten, wenn überhaupt, verlassen wir die Schützengräben und atmen andere Luft ein.

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Aber in dieser Phase des 30-60-90-Tage-Plans können Sie das tun.

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Eine der Fallstricke bei der Führung eines Teams — die Verantwortung für das Team und Ihre eigenen persönlichen Ziele — besteht darin, dass Sie außerhalb Ihres Schwerpunktbereichs wenig Zeit haben, um Ihr Wissen zu erweitern.

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Wenn Sie im Marketing arbeiten, konzentrieren Sie sich in den ersten 60 Tagen ausschließlich darauf, mehr über aktuelle Kampagnen, Inhalte, Aktivierung, Agenturpartnerschaften usw. zu erfahren. Im Vertrieb konzentrieren Sie sich auf die Kernprodukte und -dienstleistungen, die wichtigsten Kunden und ihre Herausforderungen usw.

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Es kann Ihnen helfen, Zeit zu finden, um Kenntnisse über andere Unternehmensgruppen aufzubauen und deren Prozesse und ihren Platz im Unternehmen zu verstehen.

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Möglicherweise stellen Sie fest, dass dies Möglichkeiten eröffnet, mit anderen zusammenzuarbeiten, und die Ziele Ihres eigenen Teams und auch Ihre eigenen unterstützen kann. Dies ist sicherlich ein Bereich, in dem Sie sich weiterentwickeln können, wenn Sie sich in Ihrer Rolle weiterentwickeln.

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Weil kein Mann — oder Team — eine Insel ist.

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Schauen Sie ab und zu nach oben und geben Sie anderen Managern die Hand und arbeiten Sie zusammen, wo Sie können, um Ihre kollektiven Ziele zu erreichen.

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Steigen Sie auf

Aktivitäten: Tage 61 bis 90

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- Leite eine Teambesprechung und lass deinen Chef teilnehmen.

- Nehmen Sie sich Zeit, um Ihre ersten 60 Tage auszuwerten.

- Identifizieren Sie ein Projekt, ein Programm, mit dem Sie Verbesserungen vorantreiben und Ihre Ideen mit Ihrem Team umsetzen können.

- Nehmen Sie sich weiterhin Zeit, um sich zu konzentrieren, nachzudenken und zu planen.

- Setz dich hin und genieße deine Reise von 1 bis 90 Tagen!

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Dies ist der Punkt, an dem Sie wirklich vorankommen und beginnen können, sich als Führungskraft zu behaupten.

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In den ersten 60 Tagen geht es darum, die Grundlagen zu erlernen. Diese Zeit gab Ihnen eine solide Grundlage, auf der Sie aufsteigen können. Sie sind mit Ihrem Chef auf einer Linie, haben Verbindungen zu Ihrem Team, wissen, wie sie ticken und wo Verbesserungen vorgenommen werden können, und haben auch Beziehungen zu Kollegen im gesamten Unternehmen geknüpft.

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Im Idealfall haben sich die Beziehungen, die in den letzten 60 Tagen aufgebaut wurden, weiterentwickelt; Ihr Verständnis für Ihr Team und Ihren Chef ist gereift, und alle sollten in die gleiche Richtung zeigen.

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So wie wir das sehen, werden Sie jetzt wahrscheinlich das Selbstvertrauen haben, neue Arbeitsweisen vorzuschlagen und Ihre Position als Führungskraft einzunehmen.

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Mit dem Vertrauen, das Sie Ihrem Team — und Ihrem Manager — entgegengebracht haben, können Sie beginnen, dem Team Ihren Stempel aufzudrücken und es in eine kollaborative, produktive und fruchtbare Zukunft zu führen.

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Dies ist die Umsetzungsphase, in der Sie mit Ihrem Team konkrete Maßnahmen ergreifen, deren konsequente Umsetzung überwachen und um Feedback bitten.

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30-60-90: Eine Verpflichtung und ein Leitfaden

Wir haben hier viel erreicht.

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Die ersten 100 Tage des Managements sind nie einfach. Ein guter Start erhöht jedoch Ihre Erfolgschancen und stellt sicher, dass Sie von Anfang an als neuer Leistungsträger willkommen geheißen werden.

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Es ist gut, sich daran zu erinnern, dass dies ein Marathon ist, kein Sprint. Es gibt keine Belohnung dafür, das Drehbuch umzudrehen und zu versuchen, innerhalb der 30 Tage sofortige Änderungen vorzunehmen. Warten Sie auch nicht lange, um die wichtigen Beziehungen aufzubauen, die Ihnen in Ihrer Rolle helfen werden.

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Denken Sie daran, dass ein 30-60-90-Tage-Plan nicht darauf ausgelegt ist, Sie zu überfordern oder Sie unter Druck zu setzen, bestimmte Ziele zu erreichen. Es ist eher eine Verpflichtung oder ein Plan, der Sie durch die frühen Phasen einer neuen Rolle führt. Und während Sie diese Reise fortsetzen, steht Ihnen Lepaya bei jedem Schritt zur Seite und bietet Ihnen die Tools und Ideen, die Ihnen zum Erfolg verhelfen.

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blog.krauthammer.com/hofstede-organizational-culture 

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Stell dir das vor: Es ist dein erster Tag in einem neuen Job in einem Land, in das du gerade gezogen bist. Sie haben alles recherchiert, was Ihnen über das Unternehmen einfällt, und hatten bereits ein Vorstellungsgespräch mit dem Team, dem Sie beitreten werden. Es fühlt sich gut an und Sie sind begierig darauf, loszulegen.

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In Ihrem vorherigen Unternehmen war Smalltalk vor einem großen Meeting üblich. Jeder lockte die Stimmung auf, indem er kleine Geschichten darüber erzählte, was am Wochenende passiert ist. Diese neue Atmosphäre fühlt sich jedoch formeller an — der Kollege, der das Meeting organisiert hat, verschwendet keine Zeit damit, direkt zur Sache zu kommen.

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Obwohl Sie sich bestimmter nationaler und kultureller Unterschiede bewusst waren, sind Sie von der Abruptheit überrascht und befürchten, dass dies nur die Spitze des Eisbergs ist. Sie beginnen, mehr über die Organisationskultur des Unternehmens zu erfahren.

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Es gibt viele Modelle, die Sie sich ansehen können, wenn Sie dieses Thema besser verstehen möchten. Und heute schauen wir uns eines an, das besonders hilfreich sein kann: das Hofstede-Modell der Organisationskultur, das seit Jahrzehnten in der gesamten Geschäftswelt verwendet wird, um die Kultur und das Klima eines Unternehmens zu definieren und aufeinander abzustimmen.

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In diesem Artikel werden wir Folgendes untersuchen:

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- Warum Organisationskultur wichtig ist

- Wie Hofstedes sechsdimensionales Modell entwickelt wurde und was es uns über die Organisationskultur sagt

- Wie Sie die sechs Dimensionen von Hofstede nutzen können, um die Kommunikation, Zusammenarbeit und mehr in Ihrem Unternehmen zu verbessern

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Was ist Organisationskultur und warum ist sie wichtig?

Bevor wir uns mit Hofstedes Modell der Organisationskultur befassen, beginnen wir mit einigen Definitionen. Im Kern kann Organisationskultur als Verhalten zusammengefasst werden, das innerhalb einer Gruppe als normal akzeptiert wird.

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Letztlich wird die Unternehmenskultur von den Personen geprägt, die dort arbeiten, und spiegelt die Beziehung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit, ihren Kollegen, sich selbst und der Welt um sie herum wider. Kultur ist eine grundlegende Erfahrung, das heißt, wir tragen sie mit uns, auch wenn wir nicht arbeiten. Deshalb ist es so wichtig, eine positive Unternehmenskultur zu pflegen.

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Die Society for Human Resource Management führte einen Global Culture Research Report durch, und die Ergebnisse bestätigten die Macht einer positiven Unternehmenskultur. 90% der Mitarbeiter, die angaben, ihre Kultur sei „schlecht“, dachten darüber nach, zu kündigen, verglichen mit 32% der Mitarbeiter, die ihre Kultur als „gut“ bewerteten.

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Die Pandemie hat die Art und Weise, wie wir bei der Arbeit interagieren und Kontakte knüpfen, verändert und dazu geführt, dass die Unternehmenskultur wichtiger ist als je zuvor. Unternehmen, die Wert auf die Förderung positiver Arbeitsplatzkulturen legen, haben die Nase vorn.

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Eine PwC-Studie aus dem Jahr 2021 ergab, dass 69% der Unternehmen, die es geschafft haben, sich während der Pandemie anzupassen, angeben, dass ihre Kultur ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschafft hat.

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Auf der ganzen Linie bietet eine starke Arbeitsplatzkultur viele Vorteile, darunter:

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- Verbesserung der Kommunikation zwischen den Interessenträgern

- Mitarbeiter durch gemeinsame Werte verbinden

- Den Teammitgliedern das Gefühl geben, beim Erreichen von Zielen unterstützt zu werden

- Unterstützung bei der Bindung und Gewinnung von Arbeitskräften

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Obwohl es viele verschiedene Arten von Organisationskulturen gibt, erfordert es zunächst ein tiefes Verständnis der verschiedenen Aspekte, die in Ihrem Unternehmen eine Rolle spielen, die für Ihr Unternehmen am vorteilhaftesten ist, und die harte Arbeit, sie zu transformieren, zu ermitteln.

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Hier kann das dimensionsbasierte Modell von Hofstede ein hilfreicher Leitfaden sein, um strategische Entscheidungen zu treffen, die sich an den Werten orientieren, für die Ihr Unternehmen steht.

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Hofstedes Modell der Organisationskultur

Geert Hofstede war ein niederländischer Sozialpsychologe und Anthropologe, der als Pionier auf dem Gebiet des interkulturellen Managements und der Verhaltensforschung von Organisationen galt. Er trug dazu bei, das weltweite Verständnis dafür zu prägen, wie kulturelle Werte das Verhalten und die Interaktion von Individuen innerhalb von Organisationen beeinflussen.

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Hofstede betrachtete Kultur als eine gemeinsame Erfahrung, bei der die Gruppenmitglieder voneinander lernen, wie sie sich verhalten sollen. Seiner Ansicht nach stammen die Einflüsse einer Person aus der Umgebung, in der sie sich seit ihrer Kindheit bewegt hat. Er glaubte, dass wir in unserem Kern die Werte beibehalten, die uns zu dem machen, was wir sind. Wir ändern jedoch unsere äußeren Ebenen, um zu der Gruppe oder Organisation zu passen, der wir angehören.

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Hofstedes prägende Arbeit entstand in den 1960er und 70er Jahren, als er bei IBM arbeitete. Frustriert darüber, wie Aspekte der Kultur typischerweise durch sozioökonomische Faktoren (d. h. Moderne versus Tradition) definiert wurden, beschloss er, eine Studie mit Mitarbeitern in 70 Ländern durchzuführen, um Unterschiede in kulturellen Werten und Einstellungen zu ermitteln.

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Eine weitere internationale Umfrage ermöglichte es ihm, seine Theorien zu bestätigen und sechs Dimensionen kultureller Unterschiede zu identifizieren. Dies zeigte, dass die Rituale und Traditionen, die wir in unseren nationalen Kulturen aufnehmen, auch einen großen Einfluss darauf haben, wie wir innerhalb einer Organisation handeln.

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Hofstedes sechs Dimensionen der Organisationskultur

Hofstedes sechs Dimensionen der Organisationskultur werden normalerweise auf einer Skala von 0 bis 100 gemessen, wobei ein höherer Wert auf eine stärkere Präsenz dieser Dimension in der gemessenen Kultur hindeutet.

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- Leistungsdistanz misst den Grad der Trennung zwischen Managern und ihren untergeordneten Mitarbeitern innerhalb einer Hierarchie. Kulturen mit hoher Machtdistanz zeichnen sich durch Gehorsam, wechselseitige Abhängigkeit und einen Informationsfluss von oben nach unten aus, während Kulturen mit geringer Machtdistanz kooperativer und unabhängiger sind und Wissen und Ideen im gesamten Unternehmen freier austauschen. In Mexiko ist die Machtdistanz hoch, was darauf hindeutet, dass sich die Menschen im Allgemeinen mit einer ungleichen Machtverteilung wohler fühlen, während in Schweden, wo die Machtdistanz gering ist, ein egalitärer Ansatz die bevorzugte Arbeitsweise ist.

- Vermeidung von Unsicherheiten bezieht sich auf den Grad der Toleranz einer Kultur gegenüber Veränderungen oder unsicheren Zukunftsszenarien. In Kulturen, in denen Unsicherheiten vermieden werden, besteht eine Tendenz zu Zurückhaltung und Ordnung. Griechenland und Belgien schneiden auf dieser Skala gut ab. Im Gegensatz dazu schätzen es Kulturen, in denen Unsicherheiten vermieden werden, Risiken einzugehen und zu improvisieren. Dänemark ist ein gutes Beispiel dafür. Mit einer Punktzahl von 36 zeigt es, dass sie mit Veränderungen und dem Unbekannten vertraut sind.

- Individualismus gegen Kollektivismus veranschaulicht, ob Menschen in einer Kultur dazu neigen, mehr an ihre eigenen Ziele und Wünsche oder an die der Gruppe zu denken. Diese Dimension der Unternehmenskultur von Hofstede verdeutlicht unter anderem den Unterschied zwischen östlichen und westlichen Kulturen. Länder wie die USA und die Niederlande legen im Allgemeinen Wert auf individuelle Leistung und Fürsorge für sich selbst und ihre unmittelbare Familie, während in Japan und China ein kollektiver Ansatz die Norm ist — die Teammitglieder denken an die Interessen ihres Teams vor ihre eigenen.

- Männlichkeit gegen Weiblichkeit steht für das Ausmaß, in dem eine Kultur traditionell männliche oder weibliche Merkmale bevorzugt. Obwohl die Grenzen in den letzten Jahren verschwimmen, vollzieht sich der weit verbreitete kulturelle Wandel nur langsam, sodass diese Dimension immer noch relevant ist. Männliche Kulturen wie Italien und die Schweiz sind selbstbewusster, zielorientierter und wettbewerbsfähiger. Am anderen Ende des Spektrums stehen Norwegen und Schweden für weibliche Kulturen, die häufiger Wert auf Intuition, Harmonie und Win-Win-Situationen legen.

- Langfristige oder kurzfristige Ausrichtung gibt an, ob sich eine Kultur mehr um die Gegenwart oder die Zukunft kümmert. Kurzfristig orientierte Kulturen neigen dazu, mehr in den gegenwärtigen Moment einzutauchen, lieben es, anderen zu dienen, und geben sich oft übermäßigem Konsum hin. Sie sind in ganz Süd- und Nordamerika verbreitet. Langfristig orientierte Kulturen denken mehr über die Zukunft nach und legen Wert auf Beharrlichkeit und Besonnenheit gegenüber kurzfristiger Befriedigung. Zwei Beispiele sind Japan und Taiwan.

- Genuss gegen Zurückhaltung bezieht sich darauf, wie viel sich der Einzelne Freude und die Erfüllung persönlicher Wünsche gönnt. Wohlfühlkulturen konzentrieren sich auf positive Emotionen und persönliche Freiheit, während zurückhaltende Kulturen ihre Wünsche häufiger kontrollieren und Ordnung und harte Arbeit der Freizeit vorziehen. In osteuropäischen und asiatischen Ländern herrscht in der Regel eine zurückhaltendere Kultur, wohingegen in Amerika und Westeuropa Genuss vorherrscht.

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So ermitteln Sie die kulturellen Dimensionen Ihres Unternehmens

Jetzt, da Sie die sechs Dimensionen von Hofstede verstanden haben, ist es an der Zeit, die Dimensionen Ihrer Organisation zu untersuchen. Denken Sie daran, dass die sechs Dimensionen miteinander verbunden sind, obwohl wir sie einzeln untersuchen.

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Stellen Sie sich zunächst die folgenden Fragen, um zu beurteilen, wo Sie sich in den einzelnen Dimensionen befinden:

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- Leistungsdistanz: Wie frei fließen Informationen zwischen Teammitgliedern und Management?

- Vermeidung von Unsicherheiten: Wie geht unsere Organisation mit Risikobereitschaft und Spontanität um?

- Individualismus gegen Kollektivismus: Auf welche Weise unterstützen sich die Teammitglieder gegenseitig? Wie definiert unsere Organisation Leistung?

- Männlichkeit gegen Weiblichkeit: Welche Worte charakterisieren den Kommunikationsstil unseres Unternehmens zwischen Teammitgliedern und Kunden?

- Langfristige oder kurzfristige Ausrichtung: Wie bereiten uns unsere Organisationsstrategie und Planung auf die nächsten 5-10 Jahre vor? Wie bereitet sie uns auf die nächsten 20 bis 30 Jahre vor?

- ICHNachsicht gegen Zurückhaltung: Welche Rituale haben wir eingeführt, um die verschiedenen Phasen unseres beruflichen Wachstums zu feiern und anzuerkennen (von den täglichen Erfolgen bis hin zu den großen Erfolgen)?

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Sobald Sie die Dimensionen Ihres Unternehmens verstanden haben, können Sie damit beginnen, sie zu nutzen, um:

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- Kulturelle Unterschiede besser verstehen

- Verbesserung der Kommunikations- und Managementpraktiken

- Entwickeln Sie kulturell sensible Strategien, um Ihren Markt zu bedienen

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Wenn Ihre Antworten für eine bestimmte Dimension auf eine Seite des Spektrums zu fallen scheinen, was würde passieren, wenn Sie versuchen würden, einige Aspekte vom anderen Ende zu berücksichtigen?

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Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise dazu neigt, das Kollektiv dem Einzelnen vorzuziehen, können Sie das nächste Teammeeting vielleicht damit beginnen, Kollegen zu loben, die herausfordernde Projekte abgeschlossen haben. Im Gegenzug können diese Personen mitteilen, wer ihnen bei ihren Projekten am meisten geholfen hat. Dies könnte ein Gefühl der Verbundenheit und Dankbarkeit fördern, was besonders hilfreich ist, wenn die Mitarbeiterzufriedenheit niedrig ist.

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Der Schlüssel liegt darin, die kulturellen Dimensionen zu identifizieren, die Sie möglicherweise ändern möchten, und dann Maßnahmen zu finden, die Sie ergreifen können, um diesen kulturellen Wandel zu unterstützen.

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Wie Führungskräfte den kulturellen Ton angeben können

Obwohl einzelne Teammitglieder die Macht haben, die Kultur zu gestalten, beginnt das Ergreifen von Maßnahmen zur Veränderung kultureller Dimensionen ganz oben. Eine Studie ergab, dass 83% der Mitarbeiter glauben, dass ihre Führungskräfte und Manager den stärksten Einfluss auf die Gesamtkultur haben.

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Doch obwohl Führungskräfte den größten Einfluss auf das Klima und die Unternehmenskultur eines Unternehmens haben, ergab eine Studie von Deloitte, dass satte 72% der Führungskräfte ihre Kultur überhaupt nicht kennen. Deshalb sind Tools wie die kulturellen Dimensionen von Hofstede so wichtig. Neben regelmäßigen Gesprächen mit Mitarbeitern, Umfragen, KPIs und anderen Indikatoren können Führungskräfte den allgemeinen Zustand und die Stabilität ihres Unternehmens beurteilen und sich darin schulen, die wachstumsorientierte Denkweise anzunehmen, die erforderlich ist, um den kulturellen Wandel in die richtige Richtung zu lenken.

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Um uns unseres Verhaltens als Führungskräfte bewusst zu werden, müssen wir uns zunächst mit unserer Denkweise befassen. Indem wir mit uns selbst sprechen, gewinnen wir Erkenntnisse, die uns helfen, den kulturellen Ton festzulegen, den unser Team oder unsere Organisation benötigt. Bereit, mit gutem Beispiel voranzugehen? Entdecken Sie bei Lepaya Tools, die Ihnen helfen, Ihre Denkweise zu managen und Ihr Team effektiv zu führen.

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Fazit

Die Organisationskultur wird von vielen externen und internen Faktoren geprägt. Obwohl einige — wie die allgemeine Kultur — nicht immer unter unserer Kontrolle liegen, können Unternehmen die sechs kulturellen Dimensionen von Hofstede nutzen, um das aktuelle Klima zu verstehen. Eine starke Führung ist dann der Wind, der die Organisation dahin bringt, wo sie hin will.

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