Comment les nouveaux managers peuvent réussir en matière de leadership grâce à un plan de 30 à 60 à 90 jours

Chaque nouveau leader a besoin d'un bon plan.

Nous apportons tous nos propres styles, astuces et métiers à un nouveau rôle lorsque nous commençons. Nous avons notre identité, notre personnalité et nous voulons nous démarquer rapidement en utilisant les compétences et les apprentissages acquis lors d'emplois précédents. Cependant, rien ne vaut un plan solide dès le premier jour.

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Lorsque vous ajoutez les attentes des membres de l'équipe, des supérieurs et des forces extérieures à votre propre ambition, un nouveau rôle de direction représente beaucoup de choses à assumer. Le changement à lui seul nécessite un tout nouvel état d'esprit, comme nous l'avons vu dans les articles précédents, et une stratégie pour vous aider à traverser les premiers mois.

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La plus grosse erreur que vous puissiez commettre est d'essayer d'en faire trop au cours des premières semaines de votre rôle alors que vous êtes relativement novice dans une nouvelle culture, que vous avez de nouvelles relations à établir et une nouvelle équipe à rencontrer, à comprendre et à guider.

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Les meilleures recrues de football ne se présentent pas simplement dans un nouveau club et s'attendent à ce que tout se mette en place. Eh bien, peut-être que certains le font. La plupart d'entre eux apprendront toutefois à connaître leurs nouveaux coéquipiers, discuteront avec leur manager pour comprendre les attentes, etc.

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L'art d'un plan solide

L'adaptation au nouveau paysage est un processus qui nécessite une planification minutieuse. Et tout bon leader devrait avoir un plan dès le premier jour. Un plan solide vous aidera à établir votre propre programme personnel au sein de l'organisation et vous donnera confiance en votre leadership.

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C'est le même principe que tous les coureurs de demi-fond olympiques utilisent.

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À quelle fréquence voyez-vous un coureur de 1500 mètres sortir des blocs et terminer les 100 premiers mètres en moins de 10 secondes ? Never. Why ?

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Parce qu'ils ont un plan de course. Un début, un milieu et une fin.

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Mais imaginez un instant qu'ils aient atteint leur plein régime dès le départ. Qué se passerait-il ?

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Tout d'abord, les spectateurs dans les gradins se diraient : « OK, ce gars est rapide, mais il ne va pas gagner cette course ». Après un tour ou deux, vous commenciez à vous fatiguer et à ralentir, puis tous vos concurrents finiraient par vous dépasser. Ces principes athlétiques, à savoir votre rythme, avoir un plan et l'exécuter, s'appliquent tous à vos 90 premiers jours dans un rôle de leader.

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Attentes and planning

Les nouveaux managers arrivent dès le premier jour avec de nouvelles attentes, bien sûr, mais personne ne s'attend à obtenir un succès immédiat et à diriger dès le départ. Bien au contraire. Il y a généralement une période d'intégration, une sorte de lune de miel, pendant laquelle vous avez la possibilité d'établir des liens et de vous habituer au nouvel environnement.

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Your manager s'attendra à ce que vous vous immergiez d'abord dans la nouvelle culture et que vous la développiez. Il ne s'agit pas nécessairement de résultats au départ.

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Cela étant dit, vous devez toujours garder l'objectif final à l'esprit.

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Un constructeur chargé de construire une maison a une vision de la maison dans son ensemble. Mais tout commence par la pose de la première brique.

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Avant que cela ne se produise, il y a toute une série d'activités : ils discutent de ce qu'ils vont faire avec leur équipe, mélangent le ciment, préparent les surfaces et prennent des mesures. Tu ne peux pas commencer ailleurs.

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Ces idées et analogies sont les mêmes lorsque vous accédez à un poste de direction.

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Les nouveaux managers se fixent souvent des objectifs à court, moyen et long terme pour façonner leur programme et faire la différence au sein de leur organisation.

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Chez Lepaya, nous considérons le plan de 30 à 60 jours comme une feuille de route et un engagement envers vos propres objectifs et performances au cours des 90 premiers jours de votre nouvel emploi. C'est un bon moyen de suivre votre rythme, de vous fixer des objectifs et de jeter les bases d'une carrière de leader réussie.

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Un plan détaillé vous aidera à prioriser votre travail quotidien et à donner à vos pairs l'impression que vous vous efforcez de développer un état d'esprit propice à la réussite.

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Dans cet article, nous décrirons les activités les plus importantes à envisager au cours de vos 30, 60 et 90 premiers jours pour vous aider à structurer vos objectifs personnels et ceux de votre équipe.

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Sois l'éponge

Quoi faire : 0 à 30 jours

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- Organisez un déjeuner-réunion avec votre patron pour définir les attentes.

- Réservez une période de planification ciblée pour définir les relations clés que vous devez établir.

- Organisez une réunion d'équipe, puis organisez un tête-à-tête avec chacun des membres de votre équipe.

- Observez et apprenez de votre équipe, pour voir comment elle aborde actuellement son travail. Posez des questions ouvertes pour encourager la communication et les commentaires.

- Faites une pause et réfléchissez après chaque journée.

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Comme mentionné ci-dessus, les 30 premiers jours ne sont pas uniquement consacrés à l'action. Il s'agit plutôt d'une fenêtre pour vous présenter et présenter votre personnage plus grand que nature aux membres de la nouvelle entreprise/équipe.

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Les attentes sont ajustées en conséquence pour vous : personne ne s'attend à ce que vous atteigniez vos objectifs et que vous les atteigniez au cours des 30 premiers jours.

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Les nouveaux managers veulent souvent s'imposer sur le lieu de travail, faire sensation ou adapter la façon dont les choses sont faites, mais nous pensons que vous feriez mieux d'observer et d'apprendre pour le moment. Sois une éponge !

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Et soyez prêts, car les 30 premiers jours passeront vite. Donc, ne vous fixez pas d'objectifs déraisonnables. Concentrez-vous sur l'apprentissage et l'établissement de relations pendant cette période.

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D'une manière générale, la plupart des managers consacreront beaucoup de temps au cours des 30 premiers jours à des activités administratives, telles que l'apprentissage des nouvelles plateformes et technologies, la formation et les processus en milieu de travail, ainsi que des visites sur d'autres sites et clients.

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Il est important de vous réserver du temps pour planifier. Examinez attentivement la « tâche » exacte de votre rôle.

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Qu'est-ce que votre manager attend de vous ?

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Dirigez-vous une équipe existante ou avez-vous été embauché pour reconstruire une équipe peu performante ?

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Ou veulent-ils que vous repartiez de zéro et que vous recrutez de nouvelles recrues ?

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C'est le bon moment pour dresser une petite liste des personnes clés que vous devez engager au cours des 30 premiers jours.

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Au fur et à mesure que vous mettez tout cela, nous voyons certaines activités clés sur lesquelles nous devons nous concentrer au cours de cette période cruciale :

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Discutez de vos attentes avec votre mécène

Organisez un rendez-vous avec votre patron rapidement et gentiment. Cela devrait être l'activité numéro 1 au cours des 30 premiers jours.

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On ne peut pas s'attendre à ce que vous réussissiez dans votre nouveau rôle si vous ne comprenez pas parfaitement ce qui vous a été demandé et ce que votre patron attend précisément de vous et de votre équipe.

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Cette réunion peut couvrir des objectifs tangibles ainsi que des activités opérationnelles.

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Il existe de nombreux documents sur la façon d'aborder cette conversation. Mais assurez-vous de couvrir :

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- Attentes : demandez-leur à quoi ils s'attendent et comment ils envisagent le déroulement des 30 premiers jours et proposent également vos propres idées.

- Dynamique et défis commerciaux : ils constitueront un thème récurrent de vos discussions et la manière dont vous les aborderez et vous y adapterez définira le fonctionnement de votre relation et les relations de votre équipe également.

- La prochaine réunion : rendez-vous régulièrement, mais déterminez comment ils fonctionnent et quelles sont leurs préférences. Ils seront probablement très clairs à ce sujet. Ne vous contentez pas d'une conversation au début, puis laissez une pause de deux semaines. Réservez plus de temps, le plus régulièrement possible, car cette relation est la clé de votre réussite.

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Apprenez à connaître votre équipe/vos partenaires

Les premiers échanges avec votre équipe sont tout aussi importants que la discussion d'ouverture avec votre patron.

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Les premières impressions durent. Et n'oubliez pas ce que vous avez ressenti lorsque vous étiez à leur place. You demandiez probablement à quoi ressemblerait votre nouveau manager, and you demandiez si vous alliez cliquer.

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Et, comme vous étiez susceptible de le ressentir lorsque vous avez rencontré votre nouveau mécène, il voudrait probablement se faire une marque et obtenir plus de responsabilités, d'opportunités et de reconnaissance.

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Réunissez-vous en équipe, mais prenez le temps de vous asseoir avec eux, de vous présenter individuellement et de définir vos objectifs. Ce n'est pas facile, et il existe différentes approches à cet égard, car vous gérez peut-être des personnes qui étaient d'anciens pairs.

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Nous avons tous des styles différents, mais nous essayons d'éviter de tomber dans des pièges, comme celui de se faire passer pour un membre de l'équipe, rendu célèbre par David Brent dans The Office.

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N'essayez pas d'être l'ami de tout le monde.

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Faites en sorte que les discussions soient authentiques et professionnelles et écoutez activement ce que vos collègues vous disent. Tous les indices sur la manière dont vous pouvez les motiver ou les mobiliser sont enfouis dans ces conversations.

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Prenez le temps de les écouter, plutôt que de leur imposer vos objectifs.

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Faites-leur part de vos idées, de vos préoccupations et de vos peurs et demandez-leur quelles sont leurs attentes à votre égard.

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Donnez-leur une fenêtre sur la façon de penser de la gestion. Les membres de votre équipe voudront savoir qu'ils sont tenus informés. La plupart du temps, ils penseront à eux-mêmes et à leur avenir.

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N'oubliez pas non plus les autres parties prenantes clés.

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Outre votre propre équipe, vous trouverez de nombreux pairs issus d'autres départements qui jouent un rôle clé dans votre parcours de leadership.

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Prenez le temps de leur parler aussi. Si vous êtes directeur du marketing, cela signifie entrer en contact avec le directeur des ventes ou un directeur financier. Trouvez-les tous, bâtissez votre réseau au fur et à mesure.

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Faites le point, respirez et détendez-vous

C'est le début de votre voyage 30-60-90, alors essayez autant que possible de vous arrêter et de savourer l'expérience.

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Oui, c'est plus facile à dire qu'à faire quand on est manager. Mais il y a des avantages à trouver des moments pour se détendre et réfléchir.

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Le véritable danger de sortir des obstacles au sprint est que vous êtes plus enclin à commettre des erreurs précoces, c'est-à-dire à modifier un processus qui, vous le savez, a beaucoup mieux fonctionné dans votre rôle précédent, ce qui entraîne des conséquences imprévues. Il est utile de profiter de ce temps pour étudier comment les choses fonctionnent, réfléchir aux domaines dans lesquels vous pourriez être efficace et établir les ponts qui vous aideront à atteindre vos objectifs.

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Observez et contribuez

Quoi faire : jours 31 à 60

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- Discutez de vos 30 premiers jours avec votre patron et partagez ce que vous avez appris.

- Planifiez des réunions individuelles hebdomadaires avec les membres de l'équipe pour discuter des performances personnelles et de l'équipe du mois dernier.

- Rejoignez un projet d'équipe et apportez des idées, faites des suggestions.

- Développez vos connaissances dans d'autres domaines d'activité : expérience client, vente, design

- Planification axée sur le livre et temps de réflexion.

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Alors, où en sommes-nous ?

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C'est vrai, vous avez

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vous avez en partie compris les choses, rencontré tous les membres de votre équipe, discuté des attentes avec votre patron et noué des liens avec des pairs clés qui vous aideront en cours de route. Bon travail !

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Les 30 prochains jours seront consacrés à tirer parti de cette situation et à consolider. Comme les 30 premiers jours passent en un clin d'œil, il est logique qu'une grande partie du travail que nous avons accompli au cours de cette période se prolonge sans heurt jusqu'à la suivante.

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À un moment donné, vous commencerez à vous demander quels grands projets vous allez mener ou quand votre première grande réalisation sera réalisée. Mais pas encore.

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Concentrez-vous plutôt sur votre équipe. Ce que vous faites à ce stade, c'est développer l'infrastructure et l'état d'esprit clés qui vous aideront à réussir.

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Essayez de considérer cette période comme une prolongation des 30 premiers jours et résistez à l'envie de changements en profondeur qui pourraient aller à l'encontre du statu quo.

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Explorez, sondez, contribuez

Vous pouvez plutôt commencer à apporter votre contribution là où vous pensez pouvoir apporter une valeur ajoutée, en ajustant un processus ou en suggérant un moyen d'améliorer un flux de travail. Gardez votre perspective à 30 000 pieds d'altitude pendant que vous êtes encore nouveau dans le secteur, préservez votre curiosité pour le moment et appliquez une expérience externe pertinente si nécessaire.

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En observant le fonctionnement actuel de votre équipe, vous pouvez trouver des moyens d'appliquer votre expérience pour l'aider à travailler plus efficacement. Essayez-le le plus tôt possible au cours des 30 prochains jours, pendant que vous êtes encore frais.

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En outre, continuez également à écouter les membres de votre équipe et à en apprendre davantage, et à assimiler leurs conseils et astuces.

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Passez du temps avec eux pour discuter de leur routine quotidienne, de la façon dont ils abordent les projets, des personnes avec lesquelles ils font équipe et des obstacles qu'ils rencontrent (que vous pourriez peut-être aider à surmonter pour eux).

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Au cours de cette phase, vous pouvez commencer à organiser les informations, prendre la tête des discussions d'équipe, évaluer les forces et les faiblesses de chacun et définir vos domaines d'intérêt.

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Commencez à établir un profil très détaillé de votre rôle dans l'organisation et sur le marché. Cela peut être utilisé comme une analyse SWOT à l'avenir, pour élaborer des recommandations et suggérer des changements ou des améliorations pour soutenir les objectifs de l'entreprise et de l'équipe.

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C'est un peu le rôle d'un journaliste d'investigation. Ils passeront de nombreuses semaines et de nombreux mois à recueillir des informations et à parler aux gens afin de se faire une idée claire de ce qui se passe et peut-être pourquoi.

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À bien des égards, c'est l'objectif recherché ici. Sauf que vous n'éliminez pas un Richard Nixon, mais que vous utilisez les informations pour vous développer et développer votre équipe et trouver une voie claire vers la croissance et l'amélioration.

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Au fur et à mesure, vous pouvez intervenir de temps en temps lorsque vous pensez que votre expérience peut vous aider.

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Cela peut vous aider à débloquer un membre de votre équipe, à plaider en faveur de changements ou à organiser des réunions pour discuter de la modification de votre façon de travailler.

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N'ayez pas peur de vous exprimer et d'exprimer vos convictions. Et, en même temps, gardez un pied dans la phase d'apprentissage et soyez ouvert aux réactions négatives ou négatives.

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Développez et développez vos connaissances

Plus l'entreprise est grande, plus les opérations ont tendance à être cloisonnées. Il est rare, voire jamais, que nous sortions des tranchées et que nous respirons un air différent.

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Mais à ce stade du plan de 30 à 60 à 90 jours, vous pouvez le faire.

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L'un des pièges de la gestion d'une équipe, à savoir être responsable de ses objectifs personnels et de ceux de l'équipe, est qu'il ne reste que peu de temps pour approfondir ses connaissances en dehors de son domaine de prédilection.

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Si vous travaillez dans le domaine du marketing, vos 60 premiers jours seront exclusivement consacrés à l'apprentissage des campagnes en cours, du contenu, de l'activation, des partenariats avec les agences, etc. Dans le domaine des ventes, vous vous concentrez sur leurs principaux produits et services, leurs principaux clients et leurs défis, etc.

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Cela peut vous aider à trouver le temps de mieux connaître d'autres groupes d'entreprises et de comprendre leurs processus et leur place dans l'entreprise.

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Vous constaterez peut-être que cela ouvre la voie à la collaboration avec d'autres personnes et peut contribuer à la réalisation des objectifs de votre équipe ainsi qu'aux vôtres. Il s'agit certainement d'un domaine que vous pouvez développer au fur et à mesure que vous évoluez dans votre rôle.

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Parce qu'aucun homme, ni aucune équipe, n'est une île.

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Levez les yeux de temps en temps, serrez la main d'autres managers et collaborez dans la mesure du possible pour atteindre vos objectifs collectifs.

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Passez à la vitesse supérieure

Quoi faire : Jours 61 à 90

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- Dirigez une réunion d'équipe et demandez à votre patron d'y assister.

- Prévoyez du temps pour évaluer vos 60 premiers jours.

- Identifiez un projet, un programme grâce auquel vous pouvez apporter des améliorations et mettre en œuvre vos idées avec votre équipe.

- Continuez à consacrer du temps à vous concentrer, à réfléchir et à planifier.

- Asseyez-vous et appréciez votre voyage de 1 à 90 jours !

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C'est le moment où vous pouvez vraiment avancer et commencer à vous affirmer en tant que leader.

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Les 60 premiers jours sont consacrés à l'apprentissage des ficelles du métier. Cette période vous a donné une base solide sur laquelle vous pouvez passer à la vitesse supérieure : vous êtes en phase avec votre patron, vous entretenez des liens avec votre équipe, vous comprenez ce qui les motive et les domaines dans lesquels des améliorations peuvent être apportées, et vous avez également établi des liens avec vos pairs au sein de l'entreprise.

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Idéalement, les relations établies au cours des 60 derniers jours auront évolué ; votre compréhension de votre équipe et de votre patron aura mûri, et tout le monde devrait pointer dans la même direction.

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De notre point de vue, vous aurez probablement la confiance nécessaire pour suggérer de nouvelles méthodes de travail et assumer votre position de leader.

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Grâce à la confiance que vous avez établie avec votre équipe et votre responsable, vous pouvez commencer à laisser votre empreinte sur l'équipe et à la mener vers un avenir collaboratif, productif et fructueux.

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Il s'agit de la phase de mise en œuvre, au cours de laquelle vous prendrez des mesures concrètes avec votre équipe, surveillerez leur mise en œuvre cohérente et demanderez des commentaires.

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30-60-90 : Un engagement et un guide

Nous avons parcouru beaucoup de chemin à cet égard.

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Les 100 premiers jours de gestion ne sont jamais faciles. Cependant, un bon départ augmentera vos chances de succès et vous permettra d'être accueilli en tant que nouveau joueur très performant dès le début.

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Il est bon de se rappeler qu'il s'agit d'un marathon, pas d'un sprint. Il n'y a aucune récompense pour avoir inversé le script et essayé d'apporter des modifications immédiates dans les 30 jours. De même, n'attendez pas longtemps pour établir les relations clés qui vous aideront dans votre rôle.

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N'oubliez pas qu'un plan de 30 à 60 à 90 jours n'est pas conçu pour vous submerger ou pour vous pousser à atteindre certains objectifs. Il s'agit plutôt d'un engagement, ou d'une feuille de route, pour vous guider dans les premières étapes d'un nouveau rôle. Et alors que vous poursuivez votre parcours, Lepaya est à vos côtés à chaque étape avec les outils et les idées qui vous aideront à réussir.

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blog.krauthammer.com/hofstede-organizational-culture 

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Imaginez ceci : c'est votre premier jour d'emploi dans un pays où vous venez de déménager. Vous avez fait des recherches sur tout ce que vous pouviez imaginer sur l'entreprise et vous avez déjà eu un appel de présentation avec l'équipe que vous rejoignez. Cela semble être un bon choix et vous avez hâte de commencer.

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Dans votre ancienne entreprise, les bavardages étaient monnaie courante avant une grande réunion. Tout le monde apaiserait l'ambiance en racontant de petites histoires sur ce qui s'est passé pendant le week-end. Cette nouvelle atmosphère semble toutefois plus formelle : le collègue qui a organisé la réunion ne perd pas de temps à aller droit au but.

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Bien que vous connaissiez certaines différences nationales et culturelles, vous êtes surpris par cette brusquerie et craignez qu'il ne s'agisse que de la partie visible de l'iceberg. Vous commencez à chercher à en savoir plus sur la culture organisationnelle de l'entreprise.

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Il existe de nombreux modèles que vous pouvez utiliser si vous souhaitez mieux comprendre ce sujet. Et aujourd'hui, nous allons en examiner un qui peut s'avérer particulièrement utile : le modèle de culture organisationnelle de Hofstede, utilisé depuis des décennies dans le monde des affaires pour définir et aligner la culture et le climat d'une entreprise.

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Dans cet article, nous allons explorer :

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- Pourquoi la culture organisationnelle est importante

- Comment le modèle en six dimensions de Hofstede a été développé et ce qu'il nous apprend sur la culture organisationnelle

- Comment utiliser les six dimensions de Hofstede pour améliorer la communication, la collaboration et bien plus encore au sein de votre entreprise

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Qu'est-ce que la culture organisationnelle et pourquoi est-ce important ?

Avant de nous plonger dans le modèle de culture organisationnelle de Hofstede, commençons par quelques définitions. À la base, la culture organisationnelle peut être résumée comme un comportement accepté comme normal au sein d'un groupe.

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En fin de compte, la culture d'entreprise est façonnée par les personnes qui y travaillent et reflète la relation des employés avec leur travail, leurs collègues, eux-mêmes et le monde qui les entoure. La culture est une expérience fondamentale, ce qui signifie que nous l'accompagnons même lorsque nous ne travaillons pas. C'est pourquoi il est si important de cultiver une culture organisationnelle positive.

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La Society for Human Resource Management a réalisé un rapport de recherche sur la culture mondiale, dont les résultats ont confirmé le pouvoir d'une culture organisationnelle positive. 90 % des employés qui ont déclaré que leur culture était « mauvaise » envisageaient de démissionner, contre 32 % des employés qui ont qualifié leur culture de « bonne ».

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En modifiant la façon dont nous interagissons et interagissons au travail, la pandémie a rendu la culture d'entreprise plus importante que jamais, les entreprises mettant l'accent sur la promotion de cultures d'entreprise positives en tête.

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Une étude PwC réalisée en 2021 a montré que 69 % des entreprises qui ont réussi à s'adapter pendant la pandémie affirment que leur culture leur a conféré un avantage concurrentiel.

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Dans l'ensemble, une culture d'entreprise solide offre de nombreux avantages, notamment :

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- Améliorer la communication entre les parties prenantes

- Fédérer les employés grâce à des valeurs communes

- Faire en sorte que les membres de l'équipe se sentent soutenus dans la réalisation des objectifs

- Aider à retenir et à attirer des travailleurs

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Bien qu'il existe de nombreux types de cultures organisationnelles, identifier le type le plus bénéfique pour votre organisation et entreprendre le dur labeur nécessaire à sa transformation nécessite d'abord une compréhension approfondie des différents aspects en jeu au sein de votre organisation.

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C'est là que le modèle dimensionnel de Hofstede peut être un guide utile pour prendre des décisions stratégiques conformes aux valeurs défendues par votre entreprise.

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Le modèle de culture organisationnelle de Hofstede

Geert Hofstede était un psychologue social et anthropologue néerlandais considéré comme un pionnier dans le domaine de la gestion interculturelle et de la recherche sur le comportement organisationnel, aidant à façonner la compréhension mondiale de la manière dont les valeurs culturelles influencent la façon dont les individus se comportent et interagissent au sein des organisations.

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Hofstede considérait la culture comme une expérience partagée au cours de laquelle les membres du groupe apprennent à se comporter les uns par rapport aux autres. Selon lui, les influences d'une personne découlent des environnements dans lesquels elle a évolué depuis son enfance. Il croyait que nous conservons fondamentalement les valeurs qui font de nous ce que nous sommes, mais que nous modifiions nos couches extérieures pour nous adapter au groupe ou à l'organisation dont nous appartenons.

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Le travail formateur de Hofstede a eu lieu dans les années 1960 et 1970 alors qu'il travaillait chez IBM. Frustré par la façon dont certains aspects de la culture étaient généralement définis par des facteurs socio-économiques (modernité et tradition), il a décidé de mener une étude auprès d'employés de 70 pays afin d'identifier les différences entre les valeurs et les attitudes culturelles.

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Une autre enquête internationale lui a permis de confirmer ses théories et d'identifier six dimensions des différences culturelles, montrant ainsi comment les rituels et les traditions que nous assimilons à travers nos cultures nationales ont également un impact important sur la façon dont nous agissons au sein d'une organisation.

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Les six dimensions de la culture organisationnelle selon Hofstede

Les six dimensions de la culture organisationnelle de Hofstede sont généralement mesurées sur une échelle de 0 à 100, un score plus élevé indiquant une plus forte présence de cette dimension dans la culture mesurée.

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- Power distance mesure le degré de séparation entre les cadres et leurs employés subalternes au sein d'une hiérarchie. Les cultures à distance à haute puissance se caractérisent par l'obéissance, l'interdépendance et un flux d'informations de haut en bas, tandis que les cultures à distance à faible puissance sont plus coopératives, indépendantes et partagent les connaissances et les idées plus librement au sein de l'organisation. Au Mexique, la distance de pouvoir est élevée, ce qui indique que les gens sont généralement plus à l'aise face à une répartition inégale du pouvoir, tandis qu'en Suède, où la distance de puissance est faible, une approche plus égalitaire est la méthode préférée.

- Evitation de l'incertitude fait référence au niveau de tolérance d'une culture face au changement ou à des scénarios futurs incertains. Dans les cultures qui évitent les incertitudes, on observe une tendance à la retenue et à l'ordre. La Grèce et la Belgique obtiennent de bons résultats sur cette échelle. En revanche, les cultures qui évitent l'incertitude apprécient la prise de risques et l'improvisation. Le Danemark en est un bon exemple. Avec un score de 36, cela montre qu'ils sont à l'aise avec le changement et l'inconnu.

- L'individualisme contre le collectivisme montre si les individus d'une culture ont tendance à penser davantage à leurs propres objectifs et désirs ou à ceux du groupe. Cette dimension de la culture organisationnelle de Hofstede met en évidence, entre autres, la différence entre les cultures orientale et occidentale. Des pays comme les États-Unis et les Pays-Bas valorisent généralement la performance individuelle et la prise en charge d'eux-mêmes et de leur famille immédiate, tandis qu'au Japon et en Chine, une approche collective est la norme : les membres de l'équipe pensent aux intérêts de leur équipe avant les leurs.

- Masculinité contre féminité représente la mesure dans laquelle une culture favorise les traits traditionnellement masculins ou féminins. Bien que les frontières se soient estompées ces dernières années, l'évolution culturelle généralisée est lente, ce qui rend cette dimension toujours d'actualité. Les cultures masculines, comme l'Italie et la Suisse, sont plus affirmées, plus orientées vers des objectifs et plus compétitives. À l'autre extrémité du spectre, la Norvège et la Suède représentent des cultures féminines, valorisant le plus souvent l'intuition, l'harmonie et les situations gagnant-gagnant.

- Orientation à long terme ou à court terme indique si une culture se soucie davantage du présent ou de l'avenir. Les cultures orientées vers le court terme ont tendance à s'immerger davantage dans le moment présent, à aimer rendre service aux autres et à se livrer souvent à la surconsommation. Ils sont répandus dans toute l'Amérique du Sud et du Nord. Les cultures orientées vers le long terme pensent davantage à l'avenir et valorisent la persévérance et la prudence par rapport à la satisfaction momentanée. Le Japon et Taïwan en sont deux exemples.

- Indulgence contre retenue fait référence à la mesure dans laquelle les individus s'autorisent à profiter et à réaliser leurs désirs personnels. Les cultures indulgentes mettent l'accent sur les émotions positives et la liberté personnelle, tandis que les cultures modérées contrôlent plus souvent leurs désirs, privilégiant l'ordre et le dur labeur aux loisirs. Les pays d'Europe de l'Est et d'Asie ont généralement des cultures plus restreintes, alors que l'indulgence prévaut dans les Amériques et en Europe occidentale.

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Comment déterminer les dimensions culturelles de votre organisation

Maintenant que vous comprenez les six dimensions de Hofstede, il est temps d'examiner les dimensions de votre organisation. Gardez à l'esprit que même si nous les étudions une par une, les six dimensions sont interconnectées.

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Pour commencer, posez-vous les questions suivantes pour évaluer votre position dans chaque dimension :

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- Power distance : Dans quelle mesure les informations circulent-elles librement entre les membres de l'équipe et la direction ?

- Evitation de l'incertitude : Comment notre organisation aborde-t-elle la prise de risques et la spontanéité ?

- Individualisme contre collectivisme : Comment les membres de l'équipe se soutiennent-ils les uns les autres ? Comment notre organisation définit-elle la réussite ?

- Masculinité contre féminité : Quels mots caractérisent le style de communication de notre entreprise entre les membres de l'équipe et les clients ?

- Orientation à long terme ou à court terme : Comment notre stratégie et notre planification organisationnelles nous préparent-elles pour les 5 à 10 prochaines années ? Comment nous prépare-t-il pour les 20 à 30 prochaines années ?

- IIndulgence contre retenue : Quels rituels avons-nous mis en place pour célébrer et reconnaître les différentes étapes de notre croissance en tant que professionnels (des victoires quotidiennes aux grands succès) ?

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Une fois que vous aurez compris les dimensions de votre entreprise, vous pourrez commencer à les exploiter pour :

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- Mieux comprendre les différences culturelles

- Améliorer les pratiques de communication et de gestion

- Élaborez des stratégies adaptées à la culture pour répondre aux besoins de votre marché

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Si vos réponses semblent se situer d'un côté du spectre pour une dimension particulière, que se passerait-il si vous essayiez d'aborder certains aspects de l'autre côté ?

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Par exemple, si votre entreprise a tendance à privilégier le collectif par rapport à l'individuel, vous pouvez peut-être commencer la prochaine réunion d'équipe en félicitant les collègues qui ont terminé des projets ambitieux. À leur tour, ces personnes peuvent indiquer qui les a le plus aidées dans leurs projets. Cela pourrait favoriser un sentiment de connexion et de gratitude, particulièrement utile si les taux de satisfaction des employés sont faibles.

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L'essentiel est d'identifier les dimensions culturelles que vous pourriez souhaiter modifier, puis de trouver des mesures que vous pouvez prendre pour soutenir ce changement culturel.

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Comment les dirigeants peuvent donner le ton culturel

Bien que chaque membre de l'équipe ait le pouvoir de façonner la culture, prendre des mesures pour modifier les dimensions culturelles commence au sommet. Une étude a révélé que 83 % des employés pensent que ce sont leurs dirigeants et leurs managers qui ont la plus grande influence sur la culture mondiale.

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Pourtant, alors que les dirigeants ont le plus d'influence sur le climat et la culture d'une entreprise, une étude de Deloitte a révélé que 72 % des dirigeants ne connaissent pas du tout leur culture. C'est pourquoi des outils tels que les dimensions culturelles de Hofstede sont si importantes. Outre des entretiens réguliers avec les employés, des enquêtes, des indicateurs de performance clés et d'autres indicateurs, les dirigeants peuvent évaluer la santé et la stabilité globales de leur organisation et se former à adopter l'état d'esprit de croissance nécessaire pour faire évoluer la tendance culturelle dans la bonne direction.

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Pour prendre conscience de notre comportement en tant que leaders, nous devons d'abord examiner notre état d'esprit. En nous contactant, nous obtenons des informations qui nous aideront à donner le ton culturel dont notre équipe ou notre organisation a besoin. Êtes-vous prêt à donner l'exemple ? Découvrez des outils qui vous aideront à gérer votre état d'esprit et à guider efficacement votre équipe chez Lepaya.

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Conclusion

La culture organisationnelle est façonnée par de nombreux facteurs externes et internes. Bien que certaines, comme la culture au sens large, ne soient pas toujours sous notre contrôle, les organisations peuvent utiliser les six dimensions culturelles de Hofstede pour comprendre le climat actuel. Un leadership fort est alors le vent qui amène l'organisation là où elle veut aller.

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