Die Macht der Fähigkeiten: Absichtliches Lernen

Josephine Meijer, Lerndesignerin und Trainerin bei Lepaya, ist Mitautorin dieses Artikels

Nicht in zehn oder zwanzig Jahren, sondern bereits in drei Jahren, bis 2025, könnten 85 Millionen Arbeitsplätze durch eine Verschiebung der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine verdrängt werden. Wir haben höchstwahrscheinlich alle schon einmal von der Verlagerung von Arbeitsplätzen gehört. Viele Arbeitsplätze werden sich ändern oder ändern sich bereits gleichzeitig, so die Weltwirtschaftsforum, 97 Millionen neue Rollen werden entstehen.

Unabhängig davon, ob die Mitarbeiter den Arbeitsplatz wechseln oder in ihren wechselnden Rollen bleiben, müssen sie neue Fähigkeiten erlernen oder die Fähigkeiten, die sie haben, weiterentwickeln. Das ist im Gange und ist keine Überraschung. Unsere Untersuchungen zeigen, dass sich die Mitarbeiter bewusst sind, dass die Digitalisierung ihre Beschäftigungsaussichten beeinträchtigt: 42 Prozent befürchten, dass ihre Fähigkeiten in 20 Jahren nicht mehr relevant sein werden. 54 Prozent der Arbeitnehmer erhalten jedoch keine Hilfe von ihrem Arbeitgeber bei ihrer Entwicklung. (1)

Wenn sich die Rollen ändern, ändern sich auch die Kernkompetenzen, die wir für diese Aufgaben benötigen. Das Weltwirtschaftsforum schließt sich dem an und stellt fest, dass der Anteil der Kernkompetenzen, der sich in den nächsten fünf Jahren ändern wird, bis zu 40 Prozent betragen kann. Das verlangt den Mitarbeitern viel ab. Wir gehen davon aus, dass über die Hälfte von ihnen eine Umschulung benötigen wird. Hinzu kommt, dass die Pandemie viele Veränderungen beschleunigt hat, einschließlich der Art und Weise, wie wir arbeiten und wo wir arbeiten. (2)

Wie können Unternehmen also sicherstellen, dass sich ihre Mitarbeiter an Veränderungen anpassen können und den Herausforderungen der Vertreibung gewachsen sind? Wie können sie sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter über die richtigen Fähigkeiten verfügen, um ihre Arbeit gut ausführen zu können?

Weiterbildung, um sich an Veränderungen anzupassen

Laut McKinseys Forschung spielt Anpassungsfähigkeit eine zentrale Rolle im Umgang mit Veränderungen.

„Anpassungsfähigkeit — die Fähigkeit, flexibel und effizient zu lernen und dieses Wissen situationsübergreifend anzuwenden — ist das Geheimnis, um inmitten von Unsicherheit erfolgreich zu sein.“ (3)

Anpassungsfähigkeit, also Anpassung an Veränderungen, ist jedoch keine Fähigkeit, die man sich leicht aneignen kann. Es gibt genügend Studien, die belegen, dass Mitarbeiter passive Lernende sind und nicht Lernende, die das Lernen bewusst angehen. Unseren eigenen Untersuchungen zufolge glauben zwar 42 Prozent der Unternehmen, dass Mitarbeiter in 10 Jahren nicht mehr über die richtigen Fähigkeiten verfügen werden, 31 Prozent der Unternehmen jedoch keine klare Weiterbildungsstrategie haben. Weiterqualifizierung steht noch nicht für alle im Mittelpunkt. Obwohl jeder sechste Mitarbeiter eine Qualifikationslücke befürchtet, geben 54 Prozent der Mitarbeiter an, dass ihr Unternehmen sie nicht aktiv bei der Weiterbildung unterstützt. (4)

McKinsey-Studien belegen dies und zeigen, dass zwar 50 Prozent der Führungskräfte aufgrund eines unvorhergesehenen Qualifikationsdefizits mit Geschäftsproblemen konfrontiert sind und die Mehrheit der Meinung ist, dass Weiterbildung und Umschulung der Kern der Lösung sind, sich aber dennoch nur 13 Prozent sicher sind, dass sie die Strategie umsetzen. (5)

Angesichts der Verdrängung von Arbeitsplätzen und der Entstehung einer großen Anzahl neuer Arbeitsplätze werden Einzelpersonen und Organisationen gleichermaßen aufgefordert, in Lernen und Entwicklung war noch nie so beharrlich. Aufgrund des Qualifikationsdefizits müssen sich die Mitarbeiter an neue Fähigkeiten anpassen, um ihre Arbeit zu erledigen, und Unternehmen müssen in Weiterbildungsmaßnahmen investieren, um zukunftssicher zu sein. Das Weltwirtschaftsforum nimmt kein Blatt vor den Mund und hat dies sogar als „Umschulungsnotstand“ bezeichnet.

Sowohl beim Upskilling als auch beim Reskilling geht es darum, Fähigkeiten zu erlernen, unabhängig davon, ob Sie bei Null anfangen oder bereits über einige Grundlagen verfügen. Entwicklung und Umschulung kommen nicht aus dem Nichts und sind sicherlich kein Trend. In der Personalabteilung sind Weiterqualifizierung und Umschulung ein umstrittenes Thema, und wir sehen, dass die Begriffe immer häufiger in den Nachrichten auftauchen.

Interessanterweise glauben jedoch 6 von 10 Unternehmen, dass persönliches Wachstum, wie die Verfeinerung von Wissen und Fähigkeiten, in der Verantwortung des Mitarbeiters liegt.

Wenn wir in die aktuelle Arbeitslandschaft eintauchen, gibt es Organisationen, die die Dringlichkeit der Weiterbildung betonen. Randstad spricht natürlich über die Bedeutung von Umschulung und Entwicklung, und sowohl die niederländische Regierung als auch die FD sind sich darüber im Klaren, dass auf dem derzeit angespannten Arbeitsmarkt Entwicklung und Umschulung notwendig sind, um wichtige Arbeitsplätze weiterhin innehaben zu können. Die FD schreibt sogar, die Dringlichkeit sei hoch und „den Arbeitern fehlen die Worte“. Es besteht ein hoher Bedarf an Fachkräften, die sich weiterentwickeln und umschulen, damit sie zukunftssichere Fähigkeiten erlernen, um den digitalen Wandel zu antizipieren. Weiterbildung und Umschulung sind Begriffe, die in jeder Organisation täglich gehört werden sollten. (6)

Absichtliches Lernen

„Lernen selbst ist eine Fähigkeit“ (7)

Mitarbeiter stehen täglich vor Aufgaben, die sich als Herausforderung erweisen können. Aber wie gehen sie mit diesen Herausforderungen und mit diesen Aufgaben um? Lernen und Entwicklung werden oft in Phasen der „offiziellen Ausbildung“ unterteilt. Wo Mitarbeiter sitzen, zuhören und neue Fähigkeiten erlernen. Wie McKinsey feststellt:

„Formale Lernmöglichkeiten machen nur einen kleinen Prozentsatz des Lernens aus, das ein Berufstätiger im Laufe seiner Karriere benötigt.“ (8)

Dies kann jedoch bedeuten, dass schwierige Aufgaben und Herausforderungen, denen Sie täglich begegnen, nicht als Lernmöglichkeiten angesehen werden. Weil sie nicht als solche behandelt werden. Lernen ist oft etwas, das wir in festen Umgebungen tun, oder es ist eine Form von unbewusstem und reflexivem Verhalten. Manchmal wird es sogar als zusätzliche oder zu große Anstrengung angesehen. Nur wenn Mitarbeiter mit bewusstem Lernen beginnen, können sie ihrem Lernbedürfnis gerecht werden. Und sie brauchen es, denn wie bereits erwähnt, müssen sie oft mit Qualifikationslücken zurechtkommen.

Intensive Lernende lernen ständig und nutzen die Lernmöglichkeiten, d. h. schwierige Aufgaben, optimal. Und obwohl sie täglich dieselben Momente erleben wie ihre Teammitglieder, holen sie mehr aus diesen Gelegenheiten heraus, weil alles — jede Erfahrung, jedes Gespräch, jede Besprechung und jedes Ergebnis — die Möglichkeit bietet, sich weiterzuentwickeln und zu wachsen. (9)

Es ist die Fähigkeit des intentionalen Lernens, die Unternehmen anpassungsfähig machen kann, um Qualifikationslücken zu schließen und sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter an wechselnde Rollen anpassen können. Das Erlernen dieser Fähigkeit erfordert das Training zweier Denkweisen.

Entwickle eine wachstumsorientierte Denkweise

Wenn wir über eine sprechen Wachstumsmentalität, wir schauen uns oft die Stanford-Psychologin Carol Dweck und ihre Arbeit zum Unterschied zwischen einer festen Denkweise und einer Wachstumsmentalität an.

Eine feste Denkweise spielt eine Rolle in der Überzeugung, dass Persönlichkeitsmerkmale, Talente und Fähigkeiten endliche oder feste Ressourcen sind, die nicht verändert oder verbessert werden können. Mitarbeiter sind einfach so, wie sie sind, von dem Moment an, in dem sie eingestellt werden, bis zu dem Moment, in dem sie gehen. Diese Denkweise geht oft einher mit Schwarz-Weiß-Denken und hält sich entweder für intelligent oder durchschnittlich oder für erfolgreich oder gescheitert. Diese Art des Denkens ist ein sehr großes Hindernis, wenn Mitarbeiter lernen wollen, weil dadurch die Erlaubnis zum Scheitern ausgeschlossen wird.

„Die feste Denkweise erlaubt den Menschen nicht den Luxus, zu werden. Das müssen sie schon sein.“ Carol Deck. (10)

Im Gegensatz zu einer festen Denkweise ermöglicht eine wachstumsorientierte Denkweise den Mitarbeitern, zu lernen. Wenn Eigenschaften nicht festgelegt sind, sondern Fähigkeiten, die Sie entwickeln können, haben Sie den Raum, um zu wachsen, sich zu erweitern und zu verändern. Eine wachstumsorientierte Denkweise ist nicht auf die Ergebnisse einer Erfahrung fixiert und setzt Erwartungen an Perfektion frei. Sie gibt den Menschen Raum, neue Dinge auszuprobieren und vor allem zu scheitern. Jeder Versuch, Misserfolg oder Erfolg bringt neue Erkenntnisse und zeigt einem Mitarbeiter, dass er sich weiterentwickelt und wie er sich verändert.

Wenn Mitarbeiter eine wachstumsorientierte Denkweise annehmen, können sie beginnen, Chancen in herausfordernden Situationen zu erkennen und sich letztendlich an Veränderungen anzupassen. „Ich bin nicht gut genug, um ein ganzes Team zu leiten“ kann zu „Ich benötige zusätzliche Erfahrung, bevor ich ein Team von Mitarbeitern richtig führen kann“ werden. Natürlich ist dieser Wandel nicht etwas, das Mitarbeiter von einem Tag auf den anderen manifestieren werden, wir sprechen von Überzeugungen, die tief verwurzelt sind und mit inneren Dialogen verbunden sind. Aber das Training einer wachstumsorientierten Denkweise ist definitiv möglich und wird die Tür zu einer Änderung des Denkens und Verhaltens öffnen.

Eine Neugierde wecken

Im Mittelpunkt des intentionalen Lernens steht: Neugier. Die Mitarbeiter müssen die Neugier wecken, damit sie in das Lernen eintauchen können. Bei Neugier geht es vor allem darum, die Tür zu neuen Dingen zu öffnen, Erkenntnisse zu gewinnen und offen für Ideen zu sein. Das ist entscheidend, wenn wir wollen, dass Lernen effektiv ist.

Wie gesagt, bewusste Lernende lernen immer. Da wir bewusstes Lernen nicht zu festen Zeiten und in festen Umgebungen tun, ist Neugier entscheidend. Es ist ein Sprungbrett zum Lernen, denn wenn Mitarbeiter neugierig und inspiriert sind, betrachten sie Aufgaben aus einer anderen Perspektive. Diese Haltung gegenüber alltäglichen Situationen ist ein großer Motivator und der Beginn eines positiven Zyklus, der sich während der gesamten Karriere eines Menschen fortsetzen wird. Sie kann deine Fähigkeiten als selbstgesteuerter Lernender fördern.

Wo fange ich an, bewusstes Lernen zu organisieren?

Als Organisation möchten Sie sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter sind belastbar, dass sie sich an Veränderungen anpassen können und noch besser: dass sie das Beste aus Veränderungen und schwierigen Situationen herausholen können. Wo fangen Sie als Unternehmen also an, Ihren Mitarbeitern die richtigen Fähigkeiten zu vermitteln?

Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie sich Mitarbeiter an Veränderungen anpassen können?

Nehmen Sie an unserem Webinar teil: The Power of Skills: Intentional Learning, veranstaltet von Josephine Meijer.

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Quellen über absichtliches Lernen und wie man sich an Veränderungen anpasst

1. https://lepaya.com/en/hr-professionals-personal-development-research/
2. Arbeitswirtschaftsforum, Zukunft der Arbeitsplätze, 2020
3. https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/its-time-to-future-proof-skill-sets-for-the-decade-ahead
4. https://lepaya.com/en/hr-professionals-personal-development-research/
5. https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/its-time-to-future-proof-skill-sets-for-the-decade-ahead
6. https://fd.nl/economie/1414292/werkgevers-overvallen-door-personeelstekorten
7. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-most-fundamental-skill-intentional-learning-and-the-career-advantage
8. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-most-fundamental-skill-intentional-learning-and-the-career-advantage
9. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-most-fundamental-skill-intentional-learning-and-the-career-advantage
10. Carol S. Dweck, Mindset: Die neue Erfolgspsychologie, New York: Random House, 2016, S. 25.