Le pouvoir des compétences : l'apprentissage intentionnel

Joséphine Meijer, conceptrice pédagogique et formatrice chez Lepaya, est co-auteure de cet article

Pas dans dix ou vingt ans, mais déjà dans trois ans, d'ici 2025, 85 millions d'emplois pourraient être supprimés en raison d'une modification de la division du travail entre les humains et les machines. Nous avons probablement tous entendu parler des suppressions d'emplois qui se produisent auparavant. De nombreux emplois vont changer, ou sont déjà en train de changer en même temps, selon le Forum économique mondial, 97 millions de nouveaux rôles vont voir le jour.

Que les employés changent d'emploi ou conservent leurs nouvelles fonctions, ils devront acquérir de nouvelles compétences ou développer les compétences dont ils disposent. Cela se poursuit et ce n'est pas une surprise. Nos recherches montrent que les employés sont conscients que la numérisation affecte leurs perspectives d'emploi : 42 % craignent que leurs compétences ne soient plus pertinentes dans 20 ans. Cependant, 54 % des employés ne reçoivent aucune aide de la part de leur employeur concernant leur développement (1).

Lorsque les rôles changent, les compétences de base dont nous avons besoin pour effectuer ces tâches évoluent avec eux. Le Forum économique mondial soutient cette position en notant que la part des compétences de base qui évolueront au cours des cinq prochaines années peut atteindre 40 %. Cela demande beaucoup aux employés, nous constatons que plus de la moitié d'entre eux auront besoin d'une requalification. La pandémie a également accéléré de nombreux changements, notamment en ce qui concerne notre façon de travailler et notre lieu de travail (2).

Comment les organisations peuvent-elles donc s'assurer que leurs employés peuvent s'adapter au changement et relever les défis du déplacement ? Comment peuvent-ils s'assurer que leurs employés possèdent les compétences nécessaires pour bien effectuer leur travail ?

Améliorer les compétences pour s'adapter au changement

Selon les recherches de McKinsey, l'adaptabilité joue un rôle central dans la gestion du changement.

« L'adaptabilité, c'est-à-dire la capacité d'apprendre et d'appliquer ces connaissances de manière flexible et efficace dans toutes les situations, est la clé pour réussir dans l'incertitude. » (3)

L'adaptabilité, l'adaptation au changement, n'est cependant pas une compétence facile à acquérir. De nombreuses études indiquent que les employés sont des apprenants passifs, et non des apprenants qui abordent l'apprentissage avec intention. Nos propres recherches indiquent que bien que 42 % des organisations pensent que leurs employés n'auront plus les compétences requises dans 10 ans, 31 % d'entre elles n'ont pas de stratégie claire de renforcement des compétences. L'amélioration des compétences n'est pas encore une priorité pour tout le monde. Même si 1 employé sur 6 craint une pénurie de compétences, 54 % des employés affirment que leur organisation ne les aide pas activement à améliorer leurs compétences (4).

Une étude de McKinsey confirme cette thèse et indique que, bien que 50 % des dirigeants soient confrontés à des problèmes commerciaux en raison d'une pénurie de compétences imprévue, et que la majorité pense que l'amélioration des compétences et la reconversion constituent la clé de la solution, 13 % seulement se sentent confiants quant à la mise en œuvre de la stratégie (5).

Compte tenu des suppressions d'emplois et de l'émergence d'un grand nombre de nouveaux emplois, les particuliers et les organisations sont invités à investir dans apprentissage et développement n'a jamais été aussi insistante. En raison de la pénurie de compétences, les employés doivent s'adapter à de nouvelles compétences pour exercer leurs fonctions, et les organisations doivent investir dans le perfectionnement des compétences afin de devenir pérennes. Le Forum économique mondial ne mâche pas ses mots et a même qualifié cette situation d' « urgence en matière de requalification ».

L'amélioration des compétences et la reconversion consistent toutes deux à acquérir des compétences, que vous partiez de zéro ou que vous ayez déjà quelques notions de base. Le développement et la reconversion ne viennent pas de nulle part, et ce n'est certainement pas une tendance. Au sein des RH, l'amélioration des compétences et la reconversion font l'objet de débats, et ces termes apparaissent de plus en plus fréquemment dans l'actualité.

Pourtant, il est intéressant de noter que 6 organisations sur 10 pensent que le développement personnel, tel que le perfectionnement des connaissances et des compétences, est la responsabilité de l'employé.

Lorsque nous examinons le paysage du travail actuel, certaines organisations insistent sur l'urgence de l'amélioration des compétences. Randstad évoque bien entendu l'importance de la reconversion et du développement, et le gouvernement néerlandais et le FD estiment également que, dans le contexte actuel de pénurie du marché du travail, le développement et la reconversion sont nécessaires pour continuer à occuper des emplois essentiels. Le FD écrit même que l'urgence est grande et que « les travailleurs n'ont pas les mots à dire ». Il existe une forte demande de professionnels souhaitant se perfectionner et se recycler afin d'acquérir des compétences évolutives pour anticiper les changements numériques. L'amélioration des compétences et la reconversion sont des termes qui devraient être entendus quotidiennement au sein de chaque organisation. (6)

L'apprentissage intentionnel

« L'apprentissage en soi est une compétence » (7)

Au quotidien, les employés sont confrontés à des tâches qui peuvent s'avérer difficiles. Mais comment font-ils face à ces défis et à ces tâches ? L'apprentissage et le développement sont souvent cloisonnés dans des moments de « formation officielle ». Où les employés s'assoient, écoutent et acquièrent de nouvelles compétences. Comme le note McKinsey :

« Les opportunités de formation formelles ne représentent qu'un faible pourcentage de l'apprentissage dont un professionnel a besoin au cours de sa carrière. » (8)

Cela peut toutefois signifier que les tâches difficiles et les défis rencontrés au quotidien ne sont pas considérés comme des opportunités d'apprentissage. Parce qu'ils ne sont pas traités comme tels. L'apprentissage est souvent quelque chose que nous faisons dans des contextes fixes ou il s'agit d'une forme de comportement inconscient et réflexif. Parfois, cela est même considéré comme un effort supplémentaire ou trop important. Ce n'est que lorsque les employés commencent par un apprentissage intentionnel qu'ils peuvent répondre à leur besoin d'apprendre. Et ils en ont besoin, comme je l'ai dit, ils doivent souvent faire face à des pénuries de compétences.

Les apprenants intentionnels apprennent en permanence et tirent le meilleur parti des opportunités d'apprentissage, c'est-à-dire des tâches difficiles. Et bien qu'ils vivent les mêmes moments quotidiens que les membres de leur équipe, ils tirent le meilleur parti de ces opportunités, car tout, chaque expérience, chaque conversation, chaque réunion et chaque résultat, s'accompagne d'une opportunité de développement et de croissance. (9)

C'est la compétence de l'apprentissage intentionnel qui peut permettre aux organisations de s'adapter afin de combler les lacunes en matière de compétences et de faire en sorte que les employés puissent s'adapter à l'évolution des rôles. L'apprentissage de cette compétence nécessite la formation de deux mentalités.

Adoptez un état d'esprit de croissance

Lorsque nous parlons d'un état d'esprit de croissance, nous nous tournons souvent vers Carol Dweck, psychologue de Stanford, et ses travaux sur la différence entre un état d'esprit fixe et un état d'esprit de croissance.

Un état d'esprit fixe renforce la conviction que les traits de personnalité, les talents et les capacités sont des ressources limitées ou fixes qui ne peuvent être ni modifiées ni améliorées. Les employés sont simplement tels qu'ils sont, du moment où ils sont intégrés jusqu'à leur départ. Cet état d'esprit s'accompagne souvent d'une pensée en noir et blanc, selon laquelle on se considère soit comme intelligent, soit comme moyen, soit comme un succès soit comme un échec. Ce type de raisonnement constitue un obstacle majeur si les employés veulent apprendre, car il élimine l'autorisation d'échouer.

« L'état d'esprit figé ne permet pas aux gens de se payer le luxe de devenir. Ils doivent déjà l'être. » Carol Dweck. (10)

Contrairement à un état d'esprit fixe, un état d'esprit axé sur la croissance permettra aux employés d'apprendre. Lorsque les traits ne sont pas fixes mais que vous pouvez cultiver des capacités, vous avez la possibilité de grandir, de vous développer et de changer. Avoir un état d'esprit axé sur le développement ne se fixe pas sur les résultats d'une expérience et suscite des attentes de perfection. Cela donne aux gens la possibilité d'essayer de nouvelles choses et, surtout, d'échouer. Chaque essai, chaque échec ou chaque succès apporte de nouvelles perspectives, montre à un employé qu'il se développe et comment il évolue.

Lorsque les employés adoptent un état d'esprit axé sur le développement, ils peuvent commencer à saisir des opportunités dans des situations difficiles et, en fin de compte, s'adapter au changement. « Je ne suis pas assez bon pour diriger une équipe entière » peut se transformer en « J'ai besoin d'une expérience supplémentaire pour pouvoir diriger correctement une équipe de personnes ». Bien entendu, ce changement n'est pas quelque chose que les employés vont manifester du jour au lendemain, nous parlons de convictions profondes et liées à des dialogues intérieurs. Mais il est tout à fait possible de développer un état d'esprit de croissance et cela ouvrira la porte à un changement de pensée et de comportement.

Nourrissez un état d'esprit de curiosité

Au cœur de l'apprentissage intentionnel se trouve la curiosité. Les employés doivent stimuler leur curiosité afin qu'ils puissent se lancer dans l'apprentissage. La curiosité consiste à ouvrir la porte à de nouvelles choses, à créer des idées, à être ouvert aux idées. C'est crucial si nous voulons que l'apprentissage soit efficace.

Comme nous l'avons dit, les apprenants intentionnels apprennent toujours. Parce que l'apprentissage intentionnel n'est pas quelque chose que nous faisons à des heures fixes et dans des contextes fixes, la curiosité est essentielle. Cela permet de commencer à apprendre, car lorsque les employés sont curieux et inspirés, ils envisagent les tâches sous un angle différent. Cette attitude face aux situations quotidiennes est une grande source de motivation et le début d'un cercle vertueux qui se poursuivra tout au long de la carrière d'une personne. Cela peut renforcer vos capacités en tant qu'apprenant autonome.

Par où commencer pour organiser l'apprentissage intentionnel ?

En tant qu'organisation, vous voulez vous assurer que les employés sont résilients, qu'ils peuvent s'adapter au changement et, mieux encore, qu'ils peuvent tirer le meilleur parti des changements et des situations difficiles. Alors, par où commencer, en tant qu'organisation, pour donner à ses employés les bonnes compétences ?

Vous souhaitez en savoir plus sur la manière dont les employés peuvent s'adapter au changement ?

Participez à notre webinaire : Le pouvoir des compétences : l'apprentissage intentionnel, organisé par Joséphine Meijer.

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Sources sur l'apprentissage intentionnel et la manière de s'adapter au changement

1. https://lepaya.com/en/hr-professionals-personal-development-research/
2. Forum économique du travail, avenir de l'emploi, 2020
3. https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/its-time-to-future-proof-skill-sets-for-the-decade-ahead
4. https://lepaya.com/en/hr-professionals-personal-development-research/
5. https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/its-time-to-future-proof-skill-sets-for-the-decade-ahead
6. https://fd.nl/economie/1414292/werkgevers-overvallen-door-personeelstekorten
7. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-most-fundamental-skill-intentional-learning-and-the-career-advantage
8. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-most-fundamental-skill-intentional-learning-and-the-career-advantage
9. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-most-fundamental-skill-intentional-learning-and-the-career-advantage
10. Carol S. Dweck, État d'esprit : la nouvelle psychologie du succès, New York : Random House, 2016, p. 25.