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Le pouvoir des compétences : la résilience
Date de création
April 19, 2022
Dernière mise à jour :
May 7, 2025
|
5 min de lecture
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Table des matières
Principaux points à retenir
• Stress levels in the workplace are on the rise, leading to negative impacts on employee well-being and productivity.
• Organizations are increasingly focusing on building workforce resilience to help employees adapt to challenges and changes.
• Psychological resilience is defined as the ability to withstand and recover quickly from difficult conditions, and it can be developed through training and a growth mindset.
• Training employees in resilience involves creating a positive view of stress, establishing a growth environment, and promoting ownership of actions.
• Developing resilience in employees can lead to improved performance, motivation, and engagement, helping them navigate and overcome various challenges in the workplace.
Anouk de Jong, conceptrice pédagogique et formatrice chez Lepaya, est co-auteure de cet article
En 2019, Forbes note que le stress est en hausse. Au Royaume-Uni, une étude menée par le Health and Safety Executive confirme l'affirmation de Forbes en montrant qu'un peu plus de 0,6 million de travailleurs ont souffert de stress, d'anxiété et de dépression liés au travail en 2018-2019, ce qui a contribué à la perte de 12,8 millions de jours de travail (1).
Les taux élevés de stress, tels que mesurés par le Healthy and Safety Executive, étaient associés à des délais serrés, à des pressions pour atteindre les objectifs, à un manque de contrôle de la charge de travail, à un manque de soutien et à des changements organisationnels. Il s'agit également des raisons les plus probables pour lesquelles les employés quitteront une organisation.
Maintenant que nous pouvons travailler de n'importe où, les employés se sentent et sont plus imposés que jamais. Le fait que les employés doivent adopter une attitude « permanente » en raison de l'augmentation de la charge de travail n'est pas une nouveauté, mais lorsqu'ils font la navette entre deux bureaux, à domicile et à l'extérieur, il est de plus en plus difficile de surmonter la pression du travail (2).
Bien-être des employés
Depuis 2019 et les recherches menées à la fois par Forbes et le Healthy and Safety Executive, les niveaux de stress n'ont pas diminué. Au contraire, 2021 a été la troisième année consécutive où le bien-être a été considéré comme la principale préoccupation des dirigeants.
Le bien-être est au cœur des préoccupations des organisations. Comme nous l'avons mentionné, lorsque les employés sont peu sollicités, ils ne peuvent pas s'engager, ne se sentent pas motivés et, par la suite, ne peuvent pas s'acquitter efficacement de leur rôle.
Mais en même temps, le bien-être est un terme très large. Sur quoi les organisations et les dirigeants devraient-ils donc se concentrer exactement ?
En raison des changements et des progrès technologiques, notamment d'une pandémie et, par la suite, d'un déficit de compétences, les employés sont confrontés à de nombreux changements. À leurs rôles, à leur environnement de travail et à leur façon de travailler. Si les employés souhaitent s'adapter à ces différents changements et défis, ils auront besoin des bons outils qui leur permettront d'accroître leur capacité à s'adapter à ces changements.
Il est essentiel que les employés se relèvent des défis et, surtout, qu'ils puissent se développer après des situations difficiles. Cependant, ce n'est pas une mince affaire. Ce n'est pas pour les employés d'apprendre, ni pour les organisations de former leurs employés. Alors, par où commencer pour renforcer la résilience de la main-d'œuvre ?
Nous avons assisté à une évolution de l'accent mis sur la santé physique au profit de la résilience psychologique. Où encourager les équipes à faire du sport pour animer les journées d'équipe ne suffit plus, mais où il s'agit de créer un environnement qui favorise la résilience, enseigne à gérer le stress et stimule les employés à rebondir (3).
Qu'est-ce que la résilience psychologique ?
La résilience psychologique est définie dans l'Oxford English Dictionary comme étant « capable de résister à des conditions difficiles ou de s'en remettre rapidement ». (4) Le terme n'est pas bref, il peut être défini comme une personnalité ou un trait caractéristique, une capacité accrue à faire face à l'adversité ou un processus dynamique d'adoption positive dans un contexte d'adversité. (5)
Les définitions exactes sont diverses, mais elles ont toutes en commun que la résilience est un processus dynamique qui aide les employés à s'adapter, à relever un défi et à rebondir. Afin de surmonter des situations difficiles ou des facteurs de stress. L' « adaptation positive » signifie qu'il s'agit de surmonter les obstacles. (6)
Comme nous l'avons dit, cela permet aux employés de rebondir après des situations difficiles. Lorsqu'un trait de personnalité réduit la résilience à une idée fixe, à savoir si les employés l'ont ou non, parler d'un processus ou d'une capacité montre que la résilience est dynamique. Un processus qui peut être enseigné et familiarisé, tout en restant dynamique. Comme il se concentre sur la signalisation et la reconnaissance de la nature différente des facteurs de stress.
La résilience s'avère être un outil très précieux à cet égard. Apprendre et suivre le processus de résilience pour les employés peut se traduire par une meilleure image de soi, une attitude positive, une bonne gestion des sentiments et des impulsions et une prise de confiance en leurs forces et capacités. Grâce à la résilience, les employés peuvent faire l'expérience de l'autonomie, de la maîtrise et de la vitalité. Tout en commençant à considérer les revers comme éphémères et comme des opportunités de croissance. Tout cela se traduit par des employés heureux et en bonne santé, ainsi que par une rétention et une productivité accrues. (7)
« La capacité de rebondir est décrite comme la différence entre les personnes qui réussissent et celles qui échouent. » Revue des affaires de Harvard
Par où commencent les organisations pour développer la résilience de leur personnel ?
Les recherches ont montré que la formation visant à renforcer la résilience sur le lieu de travail peut améliorer la santé et le bien-être (8).
« Avec des avantages secondaires associés à un soutien social accru, à l'optimisme, à l'efficacité personnelle, à l'adaptation active, à l'estime de soi et à des émotions positives. Ces résultats ont été associés à une meilleure adaptation aux pressions. » (9)
Alors, par où commencer pour aider les employés à devenir résilients ?
La charge de travail peut être légèrement réduite, mais elle existera toujours. Cela vaut pour la plupart des défis ou des changements auxquels les employés peuvent être confrontés.
« On ne peut pas arrêter les vagues, mais on peut apprendre à surfer. » Jon Kabat-Zinn
Le stress n'est pas quelque chose de négatif ou de positif en soi, il est simplement présent. Quelque chose que vous voulez faire évoluer et utiliser à votre avantage. Il s'agit donc de gérer les attentes, de gérer l'état d'esprit face au stress et de gérer les niveaux de stress. C'est exactement ce que nous enseigne le processus de résilience. La résilience est un processus dynamique que nous pouvons entraîner étape par étape. Il donne aux employés les outils nécessaires pour gérer le stress de manière plus positive.
Cela commence, comme le note la BBC, par l'état d'esprit. L'état d'esprit est le mot clé pour acquérir la capacité de résilience. En mettant l'accent sur l'état d'esprit, l'apprentissage de la capacité de résilience devrait également se concentrer sur le rôle des évaluations contextuelles de sa propre capacité à faire face à l'adversité et à s'en remettre (10).
La résilience est un processus qui est différent à chaque fois. Cependant, nous pouvons renforcer nos attitudes et nos comportements en matière de résilience.
C'est pourquoi un modèle de formation basé sur les compétences devrait à son tour reconnaître les contributions des caractéristiques et du contexte s'il souhaite gérer la résilience de la main-d'œuvre (11).
Alors, par où commencer pour aider les employés à gérer leur résilience ?
Formez-les à :
- Créez un état d'esprit qui élargit leur vision du stress : on ne peut pas apprécier la lumière sans l'obscurité. Le stress peut être néfaste lorsqu'il est trop intense, mais il peut aussi nous motiver et nous aider à être performants.
- Stimuler un environnement de croissancet. Créez un espace sûr où les employés peuvent parler et se concentrer sur leur bien-être.
- Communiquez votre plan de formation et de croissance. Reconnaissez le désengagement et la distraction, partagez un plan pour des conversations productives, réaffirmez les valeurs fondamentales de l'organisation et identifiez les étapes à suivre.
- Former les employés à s'approprier. Ne vous intéressez pas à votre situation ou à votre environnement, mais à vous-même et aux actions que vous entreprenez. Concentrez-vous sur ce que vous pouvez influencer.
« Les personnes résilientes ont tendance à moins s'inquiéter, à faire preuve d'une plus grande flexibilité cognitive et sont plus susceptibles d'utiliser un style d'attribution optimiste ou positif pour expliquer des événements négatifs. » (12)
Qui ne souhaite pas cela pour ses employés ?
En formant les employés à reconnaître et à gérer les obstacles, ils deviendront des employés capables de surmonter les plus grands défis. Lorsqu'ils seront capables de tirer le meilleur parti des situations difficiles, ils seront en mesure de réussir et de surpasser les changements ou les défis.
Que les employés aient à s'adapter au télétravail, à faire face à une réorganisation ou à l'automatisation de leurs tâches, ils seront en mesure de s'adapter et de faire preuve de flexibilité. Ne pas avoir à renoncer à la productivité, à la performance, à la motivation et à l'engagement.
Intéressé par la résilience de Power Skill ?
Consultez notre page sur la compétence de résilience et ce qu'elle peut apporter à votre organisation.
La compétence du pouvoir : la résilience
Vous souhaitez en savoir plus sur le renforcement de la résilience ?
Des conseils et astuces pratiques sur la façon de former les employés et de mettre en œuvre la résilience des effectifs au sein de l'organisation ?
Posez-nous des questions sur notre précédent webinaire sur : Le pouvoir des compétences : la résilience, organisé par Anouk de Jong.
Sources sur la gestion de la résilience de la main-d'œuvre et sur la manière de s'adapter au changement
- https://www.forbes.com/sites/victorlipman/2019/01/09/workplace-trend-stress-is-on-the-rise/
- https://www.bbc.com/worklife/article/20220120-why-hybrid-work-is-emotionally-exhausting
- Tendances de Deloitte en matière de capital humain
- Soanes et Stevenson, 2005
- Connor et Davidson, 2003 (Lee et Cranford, 2008). (Luthar, Cicchetti et Becker, 2000)
- Psychologie positive.com
- Helmreich et coll., 2017
- Helmreich et coll., 2017
- https://www.bbc.com/worklife/article/20220120-why-hybrid-work-is-emotionally-exhausting
- Joseph, 2011 ; Major, Richards, Cozzarelli, Cooper et Zubek, 1998 ; O'Leary et Ickovics, 1995
- Étude Gartner
- Gillham, Shatte, Reivich et Seligman, 2001 ; Seligman, 2006
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Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
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